|
ESTONIAN SOCIAL SCIENCE ONLINE |
|
||||||||||
|
Tänapäevases organisatsiooni juhtimises leiab emotsionaalse intelligentsuse mõiste üha rohkem kõlapinda, kuid selle kontseptsiooni seost teiste juhtimisvaldkondadega on vähe uuritud. Üheks valdkonnaks, kus emotsionaalne intelligentsus organisatsiooni tasandile mõju avaldab, on organisatsioonikultuur.
Mitmed organisatsioonikultuuri uurijad (nt. Peters, Waterman, 1995) arvavad, et inimeste väärtused ja emotsionaalsed käitumisstiimulid on organisatsiooni toimimisel sama tähtsad või isegi tähtsamad kui ratsionaalsed organisatsiooni ülesehituse põhimõtted, mis jätavad sageli loovuse ja innovaatilisuse tagaplaanile. Nad nendivad, et organisatsioonikultuur on oma loomult emotsionaalne nähtus (nt. Trice, Beyer, 1993). Samuti rõhutatakse organisatsioonikultuuri emotsionaalset aspekti näiteks sümbolite emotsionaalse laetuse kaudu (nt. Griseri, 1998). Kõik see tõstab esile emotsionaalse intelligentsuse mõiste olulisust organisatsioonikultuuri kontekstis.
Organisatsioonikultuuri mõiste kerkis esile just seetõttu, et anda seletust, miks mõned ettevõtted on edukamad kui teised (nt. Peters, Waterman, 1995). Sama laadi küsimusele vastust otsides tuli esile emotsionaalse intelligentsuse kontseptsioon (nt. Bar-On, 1997; Goleman, 1997, 2001; Poon, Fatt, 2002; Goleman, Boyatzis, McGee, 2003; Sy, Côté, 2003): miks mõned inimesed on edukamad kui teised? Seega tekib omakorda ka küsimus: kuidas organisatsiooniliikmete emotsionaalne intelligentsus võib mõjutada teatud organisatsioonikultuuri kujunemist. Käesoleva artikli eesmärgiks on püstitada hüpoteesid emotsionaalse intelligentsuse kompetentsuste ja organisatsioonikultuuri tüüpide vaheliste seoste kohta.
Mayer ja Salovey (1990) defineerivad emotsionaalset intelligentsust kui võimet teadvustada enda ja teiste tundeid ja emotsioone, oskust tundeid üksteisest eristada ning kasutada saadud informatsiooni juhtimaks oma mõtlemist ja tegevust (Jones, 1997). Mayer ja Caruso (2002) mõtestavad termini lahti kahe aspekti kaudu: emotsioonid annavad märku tunnetest, mis viitavad suhetele ning intelligentsus viitab võimele arutleda, üldistada, võrrelda ja vastandada. Seega seostub emotsionaalne intelligentsus võimega mõista ja seletada emotsioone ning rakendada emotsionaalset informatsiooni mõtlemisviiside toetamiseks (Ibid.). Caruso ja Salovey (2004) toovad esile neli emotsionaalse intelligentsuse oskust: emotsioonide identifitseerimine (võime ära tunda nii enda kui ka ümbritsevate inimeste tundeid), emotsioonide kasutamine (võime kasutada emotsioone lihtsustamaks oma mõtteviise), emotsioonide mõistmine (võime aru saada liitemotsioonidest ja emotsioonide ahelatest ning võime mõista, kuidas emotsioonid asenduvad) ning emotsioonide juhtimine (võime juhtida nii enda kui ka teiste emotsioone).
Bar-On (1997) defineerib emotsionaalset intelligentsust kui multi-faktorilist kogumit emotsionaalsetest, personaalsetest ja sotsiaalsetest võimetest, mis mõjutavad inimeste üldist võimet aktiivselt ja tõhusalt igapäevase elu ja pingetega toime tulla (Slaski, Carwright, 2002). Bar-On’i käsitluse kohaselt koosneb emotsionaalne intelligentsus viiest skaalast: intrapersonaalne, interpersonaalne, kohanemisvõime, stressi juhtimise ja üldise tuju skaalad (Bardzil, Slaski, 2003).
Goleman (1997) määratleb emotsionaalset intelligentsust kui võimet ennast motiveerida, ebaõnnele vaatamata jätkata, impulsse kontrollida, meeleolu reguleerida ja tunda empaatiat. Goleman, Boyatzis ja McGee (2003) toovad esile neli emotsionaalse intelligentsuse valdkonda, milleks on: oma emotsioonide teadvustamine, oma emotsioonide juhtimine, emotsioonide äratundmine teistes ja suhtekorraldus.
Dulewicz, Higgs ja Slaski (2003) kohaselt tähendab emotsionaalne intelligentsus teadlikkust enda emotsioonide ja tunnete suhtes, enda emotsioonide ja tunnete juhtimist, tundlikkust ja mõjukust teiste suhtes; motivatsiooni säilitamist, omaenese motivatsiooni tasakaalustamist intuitiivse, kohusetundliku ja eetilise käitumisega. Nende arvates koosneb emotsionaalne intelligentsus seitsmest elemendist: eneseteadlikkus, emotsionaalne paindlikkus, motivatsioon, interpersonaalne tundlikkus, mõjukus, nägemuslikkus (ingl.k. intuitiveness) ja kohusetundlikkus (Dulewicz, Higgs, 1999).
Weisingeri (1998) arvates näitab emotsionaalne intelligentsus, kuivõrd indiviid suudab rakendada enda ja teiste inimeste emotsioone, tundeid ja meeleolusid nii, et see aitaks tal keskkonnas kohaneda ja navigeerida ning kuivõrd indiviid suudab emotsioonidest tulenevat informatsiooni kasutada. Ta eristab emotsionaalse intelligentsuse intrapersonaalset ja interpersonaalset rakendamist. Esimene näitab kuivõrd saab enese puhul arendada ja kasutada emotsionaalset intelligentsust ning sisaldab selliseid valdkondi nagu kõrge eneseteadlikkuse arendamine, oma emotsioonide juhtimine ja enesemotiveerimine. Teine näitab seda, kuidas olla efektiivne inimestevahelistes suhetes ja hõlmab selliseid valdkondi nagu efektiivsete suhtlemisoskuste arendamine ja interpersonaalsete kompetentsuste arendamine. (Ibid.)
Esitatud emotsionaalse intelligentsuse käsitlused on enim tuntumad lähenemised, mis aga ei viita sellele, et just need avavad oma olemuselt kõige täpsemalt emotsionaalse intelligentsuse mõistet. Tegemist on fenomeniga, mille mõistmine sõltub sellest, kuivõrd korrektselt on see mõiste defineeritud ja määratletud. Tabelis 1 on toodud välja esitatud lähenemiste sarnasused ja iga käsitluse fookusmõisted.
Tabel 1
|
Sarnasused |
Fookusmõisted |
|
|
Mayer, Salovey, Caruso |
Intrapersonaalne orientatsioon
Interpersonaalne orientatsioon |
Emotsioonide identifitseerimine, emotsioonide kasutamine, emotsioonide mõistmine, emotsioonide juhtimine. |
|
Bar-On |
Intrpersonaalne, interpersonaalne, kohanemisvõime, stressi juhtimine, üldise tuju skaalad. |
|
|
Goleman, Boyatzis, McGee |
Emotsioonide teadvustamine, emotsioonide juhtimine, empaatia, suhtekorraldus. |
|
|
Dulewicz, Higgs, Slaski |
Eneseteadlikkus, emotsionaalne paindlikkus, motivatsioon, interpersonaalne tundlikkus, mõjukus, nägemuslikkus. |
|
|
Weisingeri |
Eneseteadlikkus, oma emotsioonide juhtimine, enesemotiveerimine, suhtlemisoskused. |
Allikad: Dulewicz, Higgs, 1999; Weisinger, 1998; Bardzil, Slaski, 2003; Dulewicz, Higgs, Slaski, 2003; Caruso, Salovey, 2004.
Tabelist 1 johtub, et artiklis esitatud käsitlustel on olemas kaks sarnasust: fookusmõistete intra- ja interpersonaalne orientatsioon. Samas nende orientatsioonide alla on autorid paigutanud erinevad aspektid. See aga tõstab esile käsitluste ja mõõtmisvahendite variatiivsust, mis rõhutab kontseptsiooni komplitseeritust, kuna selle kaudu võib kirjeldada toimuvaid protsesse erinevatest vaatenurkadest lähtudes.
Lisaks sellele, et emotsionaalset intelligentsust on võimalik käsitleda erinevatest fookusmõistetest lähtudes, erineb ka emotsionaalse intelligentsuse lähenemise nö. baas. Emotsionaalse intelligentsuse käsitlused jagunevad kolme peamisesse kategooriasse: emotsionaalse intelligentsuse käsitlemine võimete kaudu (Mayer, Salovey, 1990; Mayer, Caruso, 2002; Caruso, Salovey, 2004), kompetentsuste kaudu (Goleman 1997, 2001; Goleman, Boyatzis, McGee, 2003) ja isiklike faktorite kaudu (Bar-On, 1997; Dulewicz, Higgs, 1999; Dulewicz, Higgs, Slaski 2003). Matthews ja Zeidner (2000) määratlevad emotsionaalset intelligentsust kui spetsiifiliste individuaalsete kompetentside kogumit, mis aitavad toime tulla emotsionaalselt laetud situatsioonidega (Zeidner, Roberts, Matthews, 2002). Käesoleva artikli puhul kavatsetakse läheneda emotsionaalsele intelligentsusele just kompetentside kaudu. Järgnevalt on esitatud mõttekäik, mis seletab, miks keskendutakse kompetentsuse mõistele.
Intelligentsus tähendab üldist võimet probleeme lahendada, tulla toime uute situatsioonidega ja abstraktsete kontseptsioonidega ning võimet omandada ja rakendada teadmisi, arutleda ning näha toimuva mõtet (Oxford Reference, 2004). Intelligentsus on vaimsete võimete kogum (Sõerd, 1992). Võimed tähendavad aga füüsilist ja vaimset voli tegutseda (Britannica, 2004), väljendavad arendatud oskusi (Oxford Reference, 2004) ning on isiksuse omadus, millest sõltub tegevuse edukus, nad on tegevuse eduka sooritamise tingimuseks (Sõerd, 1992). Samas, oskus on tegevuse edukas sooritamine, mis põhineb harjutamise teel omandatud käitumisel (Oxford Reference, 2004). Kompetentsust aga defineeritakse kui oskuste, teadmiste ja võimete kogumit, mis aitab tegutseda korrektselt ja efektiivselt (Ibid.). Seega antud lähenemise puhul käsitletakse emotsionaalset intelligentsust kompetentsuste kaudu, kuna see hõlmab nii oskuste kui ka võimete koostoimet ning avaldub teatud situatsioonides. Taoline lähenemine on sobilik just seetõttu, et emotsionaalne intelligentsus on õpitav ja arendatav (nt. Goleman 1997; Dulewicz, Higgs, 1999; Watkin, 2000; Diggins, Kandola, 2004), aga samas nõuab isiksuse eripäradest tulenevaid eeldusi.
Emotsionaalse intelligentsuse kontseptsioon on paljude mõistete keeruline kombinatsioon. Emotsionaalse intelligentsuse paremaks mõistmiseks võib kasutada Gardner’i (1997) poolt esitatud inter- ja intrapersonaalseid intelligentsuse mõisteid (vt. joonis 1), mis olid esitatud mitmekordistatud intelligentsuse teooria (ingl.k. Multiple Intelligence Theory) raames (Stanford, 2003). Gardner’i kohaselt on interpersonaalne intelligentsus oskus teistest inimestest saada aru: mõista seda, kuidas teised inimesed töötavad ning kuidas nendega koostööd teha (Ibid.). Interpersonaalsed kompetentsused on need, mis aitavad inimesel toime tulla teiste inimeste emotsioonidega ning oma ja teiste emotsionaalsete seisundite koosmõjuga.
Intrapersonaalne intelligentsus on suutlikkus luua täpne ja tõene mudel iseendast, ning oskus seda mudelit elus efektiivse tegutsemise nimel kasutada; see on võime omaenese tundeid eristada ja oma käitumise juhtimisel kasutada (Gardner, 1997; Stanford, 2003 vahendusel). Intrapersonaalsed kompetentsused on need, mis aitavad inimesel oma sisemiste protsessidega toime tulla.
Joonis 1. Emotsionaalne intelligentsuse käsitlus inter- ja intrapersonaalsete kompetentsuste kaudu.
Emotsionaalse intelligentsuse käsitlused hõlmavad erinevaid ja mitmekesiseid aspekte. Samas paljude emotsionaalse intelligentsuse määratluste keskseks on emotsioonidest tuleneva informatsiooni kasutamine ja rakendamine (nt. Elder, 1997; Weisinger, 1998; Slaski, Cartwright, 2002; Caruso, Salovey, 2004). Just seetõttu on emotsionaalse intelligentsuse käsitluse puhul (inter- ja intrapersonaalsete kompetentsuste kaudu) fookuseks need võimed, oskused ja teadmised, mis on seotud nii enda kui ka teiste emotsionaalsete seisundite määratlemisega ja muutmisega.
Intrapersonaalne kompetentsus hõlmab inimeste võimeid, oskusi ja teadmisi oma sisemiste emotsionaalsete protsesside ja seisunditega toime tulekuks. Intrapersonaalne kompetentsus koosneb:
1. Kompetentsusest oma emotsioone identifitseerida: oma emotsionaalsete seisundite määratlemine nende tekkemomendil.
2. Kompetentsusest oma emotsioonide mõju hinnata: tekkinud emotsionaalsete seisundite tugevuse hindamine ja nende potentsiaalse mõjuulatuse määratlemine.
3. Kompetentsusest oma emotsioone väljendada: hõlmab nii verbaalsete kui ka mitteverbaalsete väljendusviiside väljendust.
4. Kompetentsusest oma emotsioone juhtida: oma emotsionaalsete seisundite muutmine vastavalt situatsioonile; hõlmab emotsioonide suunamist konstruktiivsel moel.
Interpersonaalne kompetentsus hõlmab inimese võimeid, oskusi ja teadmisi teiste inimeste emotsioonidega ning oma ja teiste emotsionaalsete seisundite koosmõjuga toimetulekuks. Interpersonaalne kompetentsus koosneb:
1. Kompetentsusest teiste inimeste emotsioone identifitseerida: teiste inimeste emotsionaalsete seisundite määratlemine nende tekkemomendil.
2. Kompetentsusest teiste inimeste emotsioone mõista: teiste inimeste emotsionaalsete seisundite mõistmine; empaatia.
3. Kompetentsusest teisi inimesi emotsionaalsete seisundite kaudu mõjutada: teiste inimeste emotsionaalsete seisundite juhtimine mõjutusprotsessi kaudu.
4. Kompetentsusest suhelda emotsionaalset fooni arvestades: suhtlemisprotsessi kujundamine emotsionaalset konteksti arvestades.
Emotsionaalse intelligentsuse käsitlemine intra- ja interpersonaalsete kompetentsuste kogumite kaudu on mõistlik, kuna enamus lähenemisi omavad just neid kahte orientatsiooni (vt. tabel 1). Samas üksikud kompetentsused, mis avavad mõiste sisu, teevad käesoleva lähenemise omanäoliseks.
Organisatsioonikultuuri fenomeni on uurinud ja erinevalt defineeritud paljud uurijad. Üheks võimaluseks organisatsioonikultuuri uurida, käsitleda ja mõõta on organisatsioonikultuuri tüüpide kaudu. Quinn`i ja Cameron´i (1999; Roots, 2002 vahendusel) konkureerivate väärtuste mudel (ingl.k. Competing Values Model; edaspidi lühend CFV) kirjeldab organisatsioonikultuuri nelja võimalikku tüüpi: inimsuhete tüüp, avatud süsteemi tüüp, sisemiste protsesside tüüp ja turule/tulemusele orienteeritud tüüp. Organisatsioonikultuuri tüübid on paigutatud kahele teljestikule, mis viitavad ühelt poolt organisatsiooni struktureeritusele ja teiselt poolt fokuseeritusele (Quinn, Rahrbaugh, 1983) Struktureeritus väljendab kontinuiteeti paindlikkusest kontrollini ning fokuseeritus võib olla suunatud sisemistele või välistele protsessidele (vt. joonis 2) (Ibid.). CFV käsitluse keskseks on idee, et organisatsiooni tulemuslikkus sõltub organisatsiooni võimest täita tegevuskriteeriume, mis baseeruvad neljal väärtuste kogumil (Dastmalchian, Lee, Ng, 2000).
Joonis 2. Organisatsioonikultuuri tüübid (Quinn, Rahrbaugh, 1983).
Tabelis 2 on esitatud nelja organisatsioonikultuuri tüübi kirjeldused. Tabelis on välja toodud kultuuri tüüpide olulisemad aspektid, ülesanded ja edu määravad näitajad.
Tabel 2
|
Organisatsioonis, mis on inimsuhetele suunatud, väärtustatakse hoolivust, lojaalsust ning moraali ja õiglust. Inimestevahelised suhted on lähedased ja soojad ning grupid kohesiivsed. Peetakse oluliseks usaldust ja osalemist koostöös. Juhid julgustavad ja juhendavad taolises ettevõtetes oma töötajaid. Eesmärke saavutatakse pigem konsensuse kui kontrolli kaudu. Traditsioone peetakse olulisteks. Seda tüüpi organisatsioonis väärtustatakse personali ning tegeletakse palju selle arendamisega. Organisatsiooni põhiülesanne on arendada inimlikku töökeskkonda ning juhtkonna ülesanne on võimu delegeerimine töötajatele ning nende osalemise, pühendamise, lojaalsuse edendamine. Edu määratletakse klientide ja töötajate rahulolu kaudu. |
Organisatsioonis, mis toimib avatud süsteemina väärtustatakse riskide võtmist, innovaatilisust, arengut, kasvu ja ressursside omandamist. Õhkkond on dünaamiline ja ettevõtlik. Tasustamine toimub vastavalt isiklikule algatusele ja initsiatiivile. Organisatsiooni tegevus on suunatud välisprotsessidele, mis nõuab ettevõttelt paindlikkust ja valmidust muutustele. Organisatsiooni põhiülesandeks on töötada välja uusi tooteid ja teenuseid, valmistuda tulevikuks. Juhtkonna põhiülesandeks on edendada ettevõtlikkust, loovust ja aktiivsust. Organisatsiooni füüsiline struktuur on ajutise iseloomuga ning liikmete rollid on ajutised ja muutlikud. Edu aluseks on innovaatiline ja esmaavastuslik initsiatiiv. |
|
Sisemistele protsessidele suunatud organisatsioonis väärtustatakse reegleid, poliitikaid ja kontrolli. Ettevõte on formaliseeritud ja struktureeritud, keskkond stabiilne ning suurt tähelepanu pööratakse tehnilistele aspektidele. Tasustamise aluseks on ametikoht. Rõhutatakse infojuhtimise ja kommunikatsiooni rolli ning peetakse oluliseks formaalset käitumist. Organisatsioonis on palju standardiseerituid protseduure, palju hierarhilisi juhtimistasemeid ning suurt rõhku pannakse reeglitele ning nende täpsele täitmisele. Edu määratletakse sujuva planeerimise ja tarnimise ning madalate kulude kaudu. |
Turule/tulemustele orienteeritud organisatsioonis ollakse pühendunud eesmärkide saavutamisele ja ülesannete täitmisele. Taolises organisatsioonis väärtustakse võistluslikkust ja saavutust. Tasustamine on tulemuslikkusele orienteeritud. Ettevõttes rõhutatakse planeerimist ja eesmärkide püstitamist ning püüeldakse efektiivsuse ja tulemuslikkuse poole. Organisatsiooni põhiülesanne on parandada oma konkurentsipositsiooni ning juhtkonna põhiülesanne on viia organisatsioon tootlikkuse tulemuslikkuse ja kasumlikkuse teele. Edu määratletakse turuosa suuruse kaudu. |
Allikas: Quinn, Rahrbaugh, 1983; Parker, Bradley, 2000; Roots, 2002.
Võib oletada, et teatud organisatsiooni liikmete emotsionaalse intelligentsuse kompetentsused toetavad kindla organisatsioonikultuuri tüübi kujunemist. Hüpoteeside püstitamisel lähtutakse peamiselt juba teostatud empiiriliste uurimuste tulemustest, mis tõstavad esile emotsionaalse intelligentsuse seoseid organisatsioonikultuuri tüüpide erinevate aspektidega.
Hüpoteesid emotsionaalse intelligentsuse ja organisatsioonikultuuri vahelistest seostest
Organisatsioonikultuuri mõju indiviidi käitumisele on juba ammu teadvustatud. Samas püüavad uurimused emotsionaalse intelligentsuse vallas alles praegu selgitada seost muutuvate kultuuri normide ja selle vahel, mida töötajad tunnevad tööalaste nõudmiste suhtes. (Diggins, Kandola, 2004) Organisatsiooni liikmetel on võimalus tööalaselt areneda mõistes, kuidas emotsionaalsed reageeringud kujundavad organisatsioonikultuuri ja indiviidi käitumist igal organisatsiooni tasandil (Langhorn, 2004). Organisatsioonikultuur avaldab mõju sellele, kuidas töötajad tajuvad ettevõtte ülesannet ja omavahelisi suhteid. Paratamatult kaasnevad organisatsiooniliikmete suhtumisega ettevõte teguritesse ja nende koostoimesse emotsionaalsed reaktsioonid.
Emotsionaalse intelligentsuse fookus ettevõtluses tuleneb soovist välja selgitada organisatsiooni kontekstis ilmnevad erinevused saavutuste ja edukuse osas (Dulewicz, Higgs, 2000). Uurimused viitavad sellele, et töötajate emotsionaalne intelligentsus on organisatsiooni edukuse elemendiks (Kernbach, Schutte, 2003). Organisatsioonikultuuri tüüpide raamistik põhineb neljal teineteisega seotud konstruktsioonil, millede fookuseks on organisatsiooni efektiivsus (Dastmalchian, Lee, Ng, 2000). Nii emotsionaalne intelligentsus kui ka organisatsioonikultuur püüavad leida teatud aspekte ja faktoreid, mis muudavad organisatsiooni ja selle liikmeid edukateks, efektiivseteks ja tulemuslikeks.
Organisatsioonikultuuri inimsuhete tüüp
Liidri ja järgija suhe kannab endas emotsionaalset komponenti ja mõjutab oluliselt mõlema eetilist käitumist ja moraali (Tourigny, Dougan, 2004). Uurimustulemused näitavad, et emotsionaalselt intelligentsed tippjuhid näitavad välja altruismi (Carmeli, 2003), mis on seotud kõrgete moraalsete tõekspidamistega.
Carmeli (2003) uurimustulemused näitavad, et emotsionaalne intelligentsus on positiivselt seotud tööga rahuloluga, mida tõestab asjaolu, et kõrgema emotsionaalse intelligentsuse tasemega inimesed omavad kõrgemat üldist tööga rahulolu. Vastavalt Kernbach and Schutte (2003) uurimuse tulemustele mõjutab töötajate emotsionaalne intelligentsus klientide rahulolu: mida kõrgem oli teenindaja emotsionaalne intelligentsus, seda kõrgem oli klientide rahulolu hinnang teenindamise kohta. Kõrvutades töötajate ja klientide rahulolu seosed emotsionaalse intelligentsusega ning eestvedamise spetsiifikat käesoleva organisatsioonikultuuri puhul võib esitada esimesed hüpoteesid.
Hüpotees 1A: Emotsionaalse intelligentsuse intrapersonaalsed kompetentsused on positiivselt seotud organisatsioonikultuuri inimsuhete tüübiga.
Hüpotees 1B: Emotsionaalse intelligentsuse interpersonaalsed kompetentsused on positiivselt seotud organisatsioonikultuuri inimsuhete tüübiga.
Organisatsioonikultuuri avatud süsteemide tüüp
Emotsionaalsed elemendid tagavad paljude kaasaaegsete organisatsiooniliste aspektide dünaamilisuse nagu nt. muutuste juhtimine, koostöö, loovus, avatud kommunikatsioon, jagatud õppimine jt. (Bardzil, Slaski, 2003). Innovatsioonitegevus on nii kognitiivne kui ka emotsionaalne: idee arendamine ja elluviimine nõuab selliste emotsionaalsete kompetentsuste nagu enesekindluse, algatusvõime, järjekindluse ja veenmisvõime kasutamist (Goleman, 2001). Kuna organisatsioonikultuuri avatud süsteemide tüübi üheks keskseks tunnuseks on loovus, innovaatilisus ja õppimine, mis omakorda omavad emotsionaalset fooni, siis võib püstitada allpoolesitatud hüpoteesi. Kuna antud organisatsioonikultuuri tüübi käitumusliku spetsiifikat emotsionaalsete aspektide taustal on vähe uuritud, siis järgnev hüpotees on üldise iseloomuga.
Hüpotees 2: Emotsionaalne intelligentsus on positiivselt seotud organisatsioonikultuuri avatud süsteemide tüübiga.
Organisatsioonikultuuri sisemiste protsesside tüüp
Organisatsioonikultuuri sisemiste protsesside tüüpi võib iseloomustada formaliseerituse ja struktureerituse kaudu. Protseduurid juhivad seda, mida inimene teeb, inimene on neile allutatud. Väärtustatakse reegleid ja ettekirjutisi, tööjaotust ja spetsialiseerumist, hierarhiat. (Roots, 2002) Samas näiteks van Muijen ja Koopman (1994) rõhutavad, et kaasaaegses muutuvas keskkonnas toimub nihe organisatsiooni primaarsetest koordinatsiooni mehhanismidest, mida iseloomustavad tööprotsesside standardiseeritust, väljundi standardiseerimisele ja mitteformaalsetele võrgustikele. Reeglite ja regulatsioonidele orienteerituse asemel töötajatelt oodatakse reageerimist klientide nõudmistele (Ibid.). Harrison’i (1995) kohaselt suureneb surve organisatsiooni liikmete muutuda rohkem suhetele orienteeritud. Kuna teaduslikud uurimused on suunatud pigem organisatsiooni uudsete toimimisviiside uurimisele, jäävad seda tüüpi organisatsioonid uurimustest välja. Seega organisatsioonikultuuri sisemiste protsesside tüübi ja emotsionaalse intelligentsuse vaheliste seoste kohta hüpoteese ei püstitata uurimustulemustest ülevaate puudumise tõttu.
Kõige enam on teostatud uurimusi selleks, et selgitada välja millised on emotsionaalse intelligentsuse ja tulemuslikkuse vahelised seosed. Näiteks Bachman, Stein, Cambell ja Sitarenios (2000) uurisid raamatupidajate emotsionaalset intelligentsust. Nende uurimusest selgub, et kõrgem emotsionaalse intelligentsuse tase toob endaga kaasa kõrgema töö tulemuslikkuse (Ibid.). Day ja Carrol (2004) leidsid, et emotsioonide identifitseerimise skaala oli seotud kognitiivse otsuste vastuvõtmise ülesande tulemuslikkusega. Watkin (2000) väidab isegi, et emotsionaalne intelligentsus on kõige olulisem töötajate parima tulemuslikkuse ennustaja.
Terve hulk uurimusi on suunatud sellele, et näidata, kuidas emotsionaalne intelligentsus mõjutab ja on seotud juhtide tulemuslikkusega. Näiteks Slaski ja Cartwright (2002) uurimustulemused näitavad, et juhtimise tulemuslikkuse (mis koosneb 16-st olulistest edu faktoritest: nt. eesmärkide seadmine, planeerimine ja organiseerimine, otsuste vastuvõtmine jne.) ja emotsionaalse intelligentsuse (sh. intrapersonaalse skaala) vahel on oluline positiivne seos. Dulewicz and Higgs (2000) näitavad oma uurimuses, et agregeeritud juhtide tulemuslikkuse näitajad ja juhtide edutamine 7 aasta jooksul on positiivselt seotud emotsionaalse intelligentsuse mõju ja kohanemise faktoritega.
Vastavalt Langhorn (2004) uurimusele korreleeruvad emotsionaalne eneseteadlikkus, interpersonaalsed suhted, sotsiaalne vastutus ja optimism juhtimise tulemuslikkusega. Carmeli (2003) uurimustulemused näitavad, et kõrgema emotsionaalse intelligentsusega tippjuhtide töö tulemuslikkus on parem, kui madala emotsionaalse i
ntelligentsusega tippjuhtidel.
Teostatud uurimuste tulemused annavad alust oletada, et emotsionaalse intelligentsuse ja organisatsiooni tulemuslikkuse (olgu see iga indiviidi tulemuslikkuse summa) vahel eksisteerib positiivne seos. Kuna organisatsioonikultuuri tulemustele orienteeritud tüübi edu määravaks näitajaks on tulemuslikkus, siis võib püstitada järgnevad hüpoteesid.
Hüpotees 3A: Emotsionaalse intelligentsuse intrapersonaalsed kompetentsused on positiivselt seotud organisatsioonikultuuri turule/tulemusele orienteeritud tüübiga.
Hüpotees 3B: Emotsionaalse intelligentsuse interpersonaalsed kompetentsused on positiivselt seotud organisatsioonikultuuri turule/tulemusele orienteeritud tüübiga.
Tabelis 3 on esitatud hüpoteeside sisu organisatsioonikultuuri tüüpide ja emotsionaalse intelligentsuse kompetentsuste vaheliste seoste kohta. Siinkohal on oluline märkida, et esitatud seosed võivad paremini tulla esile kõrge emotsionaalse intelligentsuse puhul.
Tabel 3
Hüpoteesid emotsionaalse intelligentsuse ja organisatsioonikultuuri vaheliste seoste kohta
|
|
Emotsionaalne intelligentusus |
|
|
Intrapersonaalsed kompetentsused |
Interpersonaalsed kompetentsused |
|
|
OK inimsuhete tüüp |
Positiivne seos |
Positiivne seos |
|
OK avatud süsteemide tüüp |
Positiivne seos |
|
|
OK sisemiste protsesside tüüp |
- |
- |
|
OK turule/tulemusele orienteeritud tüüp |
Positiivne seos |
Positiivne seos |
Märkus: OK – organisatsioonikultuur
Kuna emotsionaalset intelligentsust on võimalik indiviidi tasandil arendada, siis on vajalik teostada uurimusi mõistmaks indiviidi ja organisatsioonikultuuri koosmõju (Dulewicz, Higgs, 1999). Emotsionaalse intelligentsuse ja organisatsioonikultuuri vahelisi seoseid käsitlevas uurimuses esinevad tulemused annavad teavet ettevõtte juhtidele selle kohta, kuidas saab töötajate emotsionaalse intelligentsuse arendamise kaudu muuta ja suunata organisatsioonikultuuri.
Kui organisatsiooni missiooni, väärtuste ja tegelikkuse vahel on silmapaistev vahe, siis tekitab see paratamatult emotsionaalseid kõrvalnähte, mis võivad varieeruda viha ja isegi lootuseni (Goleman, 2001). Töötajate emotsionaalse intelligentsuse tase võib sõltuda sellest, kuivõrd väljakuulutatud missioon, väärtused ja tegelik olukord on kooskõlas või vastuolus (vt. joonis 3). Siit ka oluline rakenduslik valdkond: viies vastavusse jagatud missiooni, väärtused ja reaalselt toimuvad protsessid on võimalik ettevõttes esinevaid emotsionaalseid pingeid, mis tulenevad emotsionaalse intelligentsuse ebakompetentsusest, vähendada.
Joonis 3. Organisatsiooni väljakuulutatud missiooni ja väärtuste emotsionaalne foon.
Tegemist on komplitseeritud, kuid väljakutseid pakkuvaga uurimusvaldkonnaga, kus põimuvad sügavalt individuaalsed ja organisatsioonilised aspektid. Käsitletavate seoste teoreetiline ülevaade on empiirilist uurimust ettevalmistavaks protsessiks.
Bachman, J., Stein, S., Cambell, K., Sitarenios, G. 2000. Emotional Intelligence in the Collection of Debt. - International Journal of Selection and Assessment, Vol. 8, Issue 3, pp. 176-183.
Bardzil, P., Slaski, M. 2003. Emotional Intelligence: fundamental competencies for enhanced service provision. – Managing Service Quality, Vol. 13, No. 2, pp. 97-104.
Britannica. [www.Britannica.com]. 05.10.2004
Carmeli, A. 2003. The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes: An examination among senior managers. – Journal of Managerial Psychology, Vol. 18, No. 8, pp. 788-813.
Caruso, D.R., Salovey, P. 2004. The Emotionally Intelligent Manager. San Francisco: Jossey-Bass, 294 p.
Dastmalchian, A., Lee, S., Ng, I. 2000. The interplay between organizational and national cultures: a comparison of organizational practices in Canada and South Korea using the Competing Values Framework. – International Journal of HRM, Vol. 11, No. 2, pp. 388-410.
Day, A.L., Carroll, S.A. 2004. Using an ability-based measure of emotional intelligence to predict individual performance, group performance, and group citizenship behaviours. – Personality & Individual Differences, Vol. 36, Issue 6, pp. 1443-1459.
Diggins, C., Kandola, P. 2004. Emotional intelligence: the key to effective performance. – Human Resource Management, Vol. 12, No. 1, pp. 33-35.
Dulewicz, V., Higgs, M. 1999. Can emotional intelligence be measured and developed? – Leadership and Organization Development Journal, Vol. 20, No. 5, pp. 242-252.
Dulewicz, V., Higgs, M. 2000. Emotional Intelligence: A review and evaluation study. – Journal of Management Psychology, Vol. 15, No. 4, pp. 341-372.
Dulewicz, V., Higgs, M., Slaski, M. 2003. Measuring emotional intelligence: content, construct and criterion-related validity. – Journal of Management Psychology, Vol. 18, No. 5, pp. 405-420.
Elder, L. 1997. Critical thinking: the key to emotional intelligence. – Journal of Developmental Education, Vol. 21, Issue 1, pp. 40-42.
Goleman, D. 1997. Emotsionaalne intelligentsus. Tallinn: OÜ Väike Vanker, 397 lk.
Goleman, D. 2001. Töö emotsionaalse intelligentsusega. Väike Vanker, 422 lk.
Golman, D., Boyatzis, R., McGee, A. 2003. Loomulik juhtimine emotsionaalse intelligentsuse jõuga. Tallinn: Väike Vanker, 309 lk.
Griseri, P. 1998. Managing Values: Ethical Change in Organizations. London: Macmillan Business, 230 p.
Harrison, R. 1995. The Collected Papers of Roger Harrison. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 422 p.
Jones, M. 1997. Unconventional Wisdom. – Psychology Today, Sep/Oct, pp. 34-36.
Kernbach, S.T., Schutte, N. 2003. Emotional intelligence of service providers as a determinant of transaction-specific customer satisfaction. – Australian Journal of Psychology, Vol. 55, pp. 188-190.
Langhorn, S. 2004. How emotional intelligence can improve management performance. – International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 16, No. 4, pp. 220-230.
Mayer, J.D., Caruso, D. 2002. The effective leader: Understanding and applying emotional intelligence. – Ivey Business Journal, Vol. 67, Issue 2, pp. 1-5.
Oxford Reference. [www.oxfordreference.com]. 05.10.2004
Parker, R., Bradley, L. 2000. Organizational culture in the public sector: evidence from six organizations. – The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, No. 2, pp. 125-141.
Peters, T.J., Waterman, R.H. 1995. In search of excellence: lessons from America's best-run companies. London : HarperCollins, 360 p.
Poon, J., Fatt, T. 2002. Emotional Intelligence: For Human Resource Management. – Management Research News, Vol. 25, No. 11, pp. 57-74.
Qiunn, R.E., Rohrbaugh, J. 1983. A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Value Approach to Organizational Analysis. – Management Science, Vol. 29, No. 3, pp. 363-377.
Roots, H. 2002. Organisatsioonikultuuri tüübid. Tallinn: Sisekaitseakadeemia Kirjastus, 191 lk.
Slaski, M., Cartwright, S. 2002. Health, performance and emotional intelligence: an exploratory study of retail managers. – Stress and Health, Vol. 18, pp. 63-68.
Sõerd, J. 1992. Psühholoogia kõigile. Tallinn: Koolibri, 189 lk.
Stanford, P. 2003. Multiple Intelligence for Every Classroom, Vol 39, No. 2, pp. 80-85.
Sy, T., Côté, S. 2003. Emotional Intelligence: A key ability to succeed in matrix organization. – Journal of Management Development, Vol. 23, No. 5, pp. 437-455.
Tourigny, L., Dougan, W. 2004. Leadership, emotions and moral integrity. – Ninth Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values, August 3-6, New Orleans, USA.
Trice, H.M., Beyer, J.M. 1993. The cultures of Work Organizations. New Jersey: Prentice Hall, 510 p.
Van Muijen, J.J., Koopman, P.L. 1994. The Influence of National Culture on Organizational Cultures: A Comparative Study Between 10 Countries. – European Work and Organizational Psychologist, Vol. 4, Issue 4, pp. 367-380.
Watkin, C. 2000. Developing Emotional Intelligence. – International Journal of Selection and Assessment, Vol. 8, Issue 2, pp. 89-92.
Weisinger, H. 1998. Emotional Intelligence at Work. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers, 219 p.
Zeidner, M., Roberts, R., Matthews, G. Can Emotional Intelligence be Schooled? A Critical Review. – Educational Psychologist, 2002, Vol. 37, No. 4, pp. 215-231.
SUMMARY
RELATIONSHIPS BETWEEN EMOTIONAL INTELLIGENCE AND ORGANIZATIONAL CULTURE
Elina Tolmats
The phenomenon of organizational culture emerged in order to find out why some organizations have better performance than others. The concept of emotional intelligence emerged to find the answer for the similar question: why some people are more successful than others? Combination of these two questions brings forward important research area: how emotional intelligence of organizational members could influence the determination of the certain type of organizational culture. The aim of the current article is to raise hypotheses about relationships between emotional intelligence and organizational culture.
Emotional intelligence could be treated in different ways, but the most famous approaches (e.g. Mayer, Caruso, Salovey; Bar-On; Golman, Boyatzis, McGee; Dulewicz, Higgs, Slaski) have two common intra- and interpersonal orientations. It is possible to consider the base of emotional intelligence as abilities, personal factors or competences. In current article emotional intelligence is approached through intra- and interpersonal competences. The phenomenon of organizational culture itself could be treated in various ways as well. In the context of the current paper, organizational culture is treated by the means of types. Quinn’s and Cameron’s types of organizational culture are under the interest: human relations, internal process, open system and rational goal types of organizational culture.
Hypotheses on relationships between emotional intelligence and organizational culture are raised on the basis of empirical evidence. It is assumed that intra- and interpersonal competences of emotional intelligence have positive relationships with human relations and rational goal types of organizational culture. It is supposed that emotional intelligence is positively related to open system type of organizational culture. Due to the lack of empirical evidence, no hypothesis is raised concerning the relationships between emotional intelligence and internal process type of organizational culture.
Theoretical analysis of the current topic is the base for the further empirical research. One potential area of implications of the results is the disparity analysis of shared values, articulated mission statement and the real situation and how this disparity is emotionally perceived and could be managed.