Sissejuhatus

Tänapäevases organisatsiooni juhtimises leiab emotsionaalse intelligentsuse mõiste üha rohkem kõlapinda ning üheks valdkonnaks, kus emotsionaalne intelligentsus organisatsiooni tasandile mõju avaldab, on eestvedamine. Emotsionaalse intelligentsuse valdkondade rakendamine eestvedamises võimaldab liidritel oma andeid paremini esile tuua, olla töötajatele motiveerivaks ja inspireerivaks jõuks ning suunata oma tegevust organisatsiooni visiooni täitmisele.

Emotsionaalne intelligentsus muutub tööelus üha määravamaks. Eestvedamisprotsess põhineb liidri ja järgija emotsionaalsel suhtel (Tourigny, Dougan 2004). Juhid peavad olema võimelised looma suhteid inimestega organisatsioonis mitte ainult ratsionaalsel alusel, vaid ka emotsionaalsel baasil (Diggins, Kandola, 2004).

Juhid, kes suudavad mõelda selgelt emotsioonidest on tihti edukamad toimetulekul muutustega, muutustesse kaasamisel ja muutuste juhtimisel (Mayer, Caruso, 2002). Eestvedamine on väga oluline edu saavutamisel äritegevuses (Duckett, Macfarlane, 2003). Kuna kaasaaegses organisatsioonis on keskkonna muutustele kiire reageerimine kriitilise tähtsustega, siis ei saa liidri roll muutuste juhtimisel alahinnata. Efektiivne liider peab samas omama ka teatud kompetentsusi. Kavandatava artikli eesmärgiks on välja selgitada, millised on liidri emotsionaalse intelligentsuse võtmetähtsusega kompetentsused.

Liidritel, kes suudavad mõista ja juhtida nii enda kui ka teiste tundeid, on suurem mõjuvõim. Nad saavad rakendada oma võimeid organisatsiooni teenistusse ja motiveerida sellega töötajaid isikliku eeskuju kaudu.

Liidri emotsionaalne intelligentsus: käsitlemise võimalused

Emotsionaalne intelligentsus on uus ja arenev valdkond, kus esineb suurel määral määratlemise ja käsitluste variatiivsust. Käesolevas artiklis on esitatud enim levinud emotsionaalse intelligentsuse määratlused, mis aitavad avada mõiste sisu eestvedamise temaatika seisukohast.

Mayer ja Salovey (1990) defineerivad emotsionaalset intelligentsust kui võimet teadvustada enda ja teiste tundeid ja emotsioone, oskust tundeid üksteisest eristada ning kasutada saadud informatsiooni juhtimaks oma mõtlemist ja tegevust (Jones, 1997). Caruso ja Salovey (2004) toovad esile neli emotsionaalse intelligentsuse oskust: emotsioonide identifitseerimine, emotsioonide kasutamine, emotsioonide mõistmine ning emotsioonide juhtimine. Nad toovad esile kuus eestvedamise ja juhtimise valdkonda, mida saab parandada emotsionaalse intelligentsuse jõuga (Ibid.):

efektiivsete meeskondade loomine,
efektiivne planeerimine ja otsustamine,
inimeste motiveerimine,
visiooni edastamine,
muutuste esilekutsumine,
efektiivsete inimestevaheliste suhete loomine.

Goleman (1997) määratleb emotsionaalset intelligentsust kui võimet ennast motiveerida, ebaõnnele vaatamata jätkata, impulsse kontrollida, meeleolu reguleerida ja tunda empaatiat. Goleman, Boyatzis ja McGee (2003) toovad esile juhi neli emotsionaalse intelligentsuse valdkonda (vt. tabel 1), milleks on: oma emotsioonide teadvustamine, oma emotsioonide juhtimine, emotsioonide äratundmine teistes ja suhtekorraldus.

Tabel 1

Emotsionaalne intelligentsus: juhtimisoskused

Emotsionaalse intelligentsuse valdkonnad	Emotsionaalse intelligentsuse oskused
Oma emotsioonide teadvustamine	Emotsionaalne eneseteadlikkus Adekvaatne enesehinnang Eneseusaldus
Oma emotsioonide juhtimine	Enesekontroll Kergesti mõistetavus Kohanemine Saavutamine Initsiatiiv Optimism
Emotsioonide äratundmine teistes	Empaatia Organisatsiooniteadlikkus Teenindamine
Suhtekorraldus	Inspiratsioon Mõjutamine Teiste arendamine Muutuste katalüsaator Konfliktiohjamine Meeskonna- ja koostöö

Allikas: Goleman, Boyatzis, McGee, 2003.

Bar-On (1997) defineerib emotsionaalset intelligentsust kui multi-faktorilist kogumit emotsionaalsetest, personaalsetest ja sotsiaalsetest võimetest, mis mõjutavad inimeste üldist võimet aktiivselt ja tõhusalt igapäevase elu ja pingetega toime tulla (Slaski, Carwright, 2002). Bar-On’i käsitluse kohaselt koosneb emotsionaalne intelligentsus viiest skaalast (vt. tabel 2): intrapersonaalne, interpersonaalne, kohanemisvõime, stressi juhtimise ja üldise tuju skaalad (Bardzil, Slaski, 2003).

Tabel 2

Emotsionaalne intelligentsuse skaalad

Emotsionaalse intelligentsuse skaalad	Emotsionaalse intelligentsuse skaalade komponendid
Intrapersonaalne skaala	· Eneseaustus · Emotsionaalne eneseteadlikkus · Enesekehtestamine · Sõltumatus · Eneseteostus
Interpersonaalne skaala	· Empaatia · Sotsiaalne vastutus · Isikutevahelised suhted
Kohanemisvõime skaala	· Reaalsuse testimine · Paindlikkus · Probleemide lahendamine
Stressi juhtimise skaala	· Stressitaluvus · Impulsi kontroll
Üldine tuju skaala	· Optimism · Õnn

Allikas: Bar-On, 1997; Bardzil, Slaski, 2003 vahendusel.

Dulewicz, Higgs ja Slaski (2003) kohaselt tähendab emotsionaalne intelligentsus teadlikkust enda emotsioonide ja tunnete suhtes, enda emotsioonide ja tunnete juhtimist, tundlikkust ja mõjukust teiste suhtes; motivatsiooni säilitamist, omaenese motivatsiooni tasakaalustamist intuitiivse, kohusetundliku ja eetilise käitumisega. Nende arvates koosneb emotsionaalne intelligentsus seitsmest elemendist (Dulewicz, Higgs, 1999):

eneseteadlikkus,
emotsionaalne paindlikkus,
motivatsioon,
interpersonaalne tundlikkus,
mõjukus,
nägemuslikkus (ingl.k. intuitiveness),
kohusetundlikkus.

Esitatud emotsionaalse intelligentsuse käsitlused on enim tuntumad lähenemised, mis aga ei viita sellele, et just need avavad oma olemuselt kõige täpsemalt emotsionaalse intelligentsuse mõistet. Analüüsides erinevaid lähenemisi, võib välja tuua liidir emotsionaalse intelligentsuse käsitluste kaks orientatsiooni: intra- ja interpersonaalne. Lisaks liidri emotsionaalne intelligentsus koosneb spetsiifilistest kompetentsusest, mis on seotud eestvedamisega (vt. joonis 1).

Joonis 1. Liidri emotsionaalse intelligentsuse käsitluste orientatsioonid.

Emotsionaalse intelligentsuse puhul tegemist on fenomeniga, mille mõistmine sõltub sellest, kuivõrd korrektselt on see mõiste defineeritud ja määratletud. Järgnevalt võetakse kokku erinevates käsitlustes rõhutatud kompetentsused ning luuakse ülevaatlik tervik.

Liidri emotsionaalse intelligentsuse olulisus: ülevaade empiirilistest uurimustest

Järgnevalt esitatakse empiiriliste uurimuste tulemused, mis tõstavad esile emotsionaalse intelligentsuse olulisust eestvedamises.

Vastavalt Dasborough ja Ashakansy (2003) uurimusele, liidreid, kes edastasid töötajatele järjekindlalt pidevaid pisikesi emotsionaalseid turgutusi, peeti kõige efektiivsemateks. Liidreid, kes ei tulnud toime tülidega või olid ise tülide allikaks, peeti vähem efektiivseteks (Ibid.). Selle uurimuste tulemustest tuleneb see, et efektiivsed on need liidrid, kes on tundlikud emotsionaalsete signaalide suhtes.

Terve hulk uurimusi on suunatud sellele, et näidata, kuidas emotsionaalne intelligentsus mõjutab ja on seotud juhtide tulemuslikkusega. Näiteks Slaski ja Cartwright (2002) uurimustulemused näitavad, et juhtimise tulemuslikkuse (mis koosneb 16-st olulistest edu faktoritest: nt. eesmärkide seadmine, planeerimine ja organiseerimine, otsuste vastuvõtmine jne.) ja emotsionaalse intelligentsuse (sh. intrapersonaalse skaala) vahel on oluline positiivne seos. Dulewicz ja Higgs (2000) näitavad oma uurimuses, et juhtide agregeeritud tulemuslikkuse näitajad ja juhtide edutamine 7 aasta jooksul on positiivselt seotud emotsionaalse intelligentsuse mõju ja kohanemise faktoritega.

Vastavalt Langhorn (2004) uurimusele korreleeruvad emotsionaalne eneseteadlikkus, interpersonaalsed suhted, sotsiaalne vastutus ja optimism juhtimise tulemuslikkusega. Uurimuse tulemused näitavad, et emotsionaalne intelligentsus mängib rolli äritulemuste kujunemisel ning paneb organisatsiooni liidreid mõtlema selle üle, millist mõju võib nende ja töötajate käitumine avaldada äriedule (Ibid.). Carmeli (2003) uurimustulemused näitavad, et kõrgema emotsionaalse intelligentsusega tippjuhtide töö tulemuslikkus on parem, kui madala emotsionaalse intelligentsusega tippjuhtidel. Lisaks eksisteerivad empiirilised uurimused, et osakonnad, mida juhtisid kõrge emotsionaalse intelligentsuse tasemega juhid, teenisid 20% suuremaid sissetulekuid (Watkin 2000). Kõik see tõstab esile liidrite ja juhtide emotsionaalse intelligentsuse olulisust organisatsiooni tulemuslikkuse kujunemisel.

Teine osa uurimusi on suunatud erinevate eestvedamisstiilide ja emotsionaalse intelligentsuse vaheliste seoste välja selgitamisele. Näiteks Sivanathan’i ja Fekken’i (2002) uurimustulemused näitavad, et ümberkujundav eestvedamine on positiivselt seotud emotsionaalse intelligentsusega. Töötajate arvates kõrgema emotsionaalse intelligentsusega liidritel esines enam ümberkujundavat käitumist (Ibid.).

Sosik ja Magerian (1999) baseerudes uurimustulemustele tõestasid, et eneseteadlikud ümberkujundavat4 eestvedamisstiili kasutatavad liidrid on enesekindlad ja efektiivsed ning suudavad inspireerida järgijaid. Duckett ja Macfarlane (2003) uurimuse tulemused näitavad, et jaemüügi ettevõtete juhtide hinnangud emotsionaalse intelligentsuse dimensioonide kohta (energia, stress, optimism, enesehinnang, muutused, sotsiaalsus) kajastasid juhtide ideaalhinnanguid. Need dimensioonid on aga seotud ümberkujundava eestvedamisstiili profiiliga.

Teostatud uurimuste tulemused kinnitavad, et liidri emotsionaalse intelligentsuse kompetentsused on kriitilise tähtsusega tulemuslikkuse seisukohast. See loob vajaduse selgitada välja, millised on need emotsionaalse intelligentsuse kompetentsused, mis tagavad liidrite edukuse.

Liidri emotsionaalne intelligentsus kui kompetentsuste kogum

Emotsionaalse intelligentsuse käsitlused hõlmavad erinevaid ja mitmetahulisi aspekte. Paljude emotsionaalse intelligentsuse määratluste keskseks on aga ka emotsioonidest tuleneva informatsiooni kasutamine ja rakendamine (nt. Elder, 1997; Weisinger, 1998; Slaski, Cartwright, 2002; Caruso, Salovey, 2004). Just seetõttu on emotsionaalse intelligentsuse käsitluse puhul fookuses need võimed, oskused ja teadmised, mis on seotud nii enda kui ka teiste emotsionaalsete seisundite määratlemise ja muutmisega. Lisaks, artiklis esitatud käsitlustel on olemas kaks sarnasust: fookusmõistete intra- ja interpersonaalne orientatsioon. Samas nende orientatsioonide alla on autorid paigutanud erinevad aspektid.

Intrapersonaalesed kompetentsused hõlmavad inimeste võimeid, oskusi ja teadmisi oma sisemiste emotsionaalsete protsesside ja seisunditega toimetulekuks. Interpersonaalsed kompetentsused hõlmavad inimeste võimeid, oskusi ja teadmisi teiste inimeste emotsioonidega ning oma ja teiste emotsionaalsete seisundite koosmõjuga toimetulekuks.

Võttes kokku erinevates käsitlustes rõhutatud liidri emotsionaalse intelligentsuse kompetentsusi ja arvestades empiiriliste uurimuste tulemusi, võib tuua välja liidrile vajalikud ja kriitilise tähtsusega kompetentsused (vt. tabel 3).

Tabel 3

Liidri emotsionaalse intelligentsuse intrapersonaalsed kompetentsused

Kompetentsus	Selgitus
Emotsionaalne eneseteadlikkus	häälestumine oma sisemistele signaalidele, oma tunnete mõjuulatuse tajumine, tunde äratundmine tekkemomendil, siseseisundile suunatud tähelepanu
Enesekontroll	oma emotsioone reguleerimine, tegutsemisimpulssi edasi lükkamine, agressiivsete impulsside ohjamine, agressiooni, vaenulikkuse ja irratsionaalse käitumise kontrollimine
Eneseusaldus	oma tugevate külgede esile toomine, raskete ülesannete täitmine
Enesemotivatsioon	emotsioonide mobiliseerimine eesmärgi teenistusse, impulsi talitsemine eesmärgi nimel
Eneseaustus	enda poolt tajutud positiivsete külgede ja võimaluste tajumine, oma negatiivsete külgede ja piirangute aktsepteerimine
Enesekehtestamine	oma emotsioonide väljendamine, oma uskumuste ja mõtete avameelne väljendamine, oma õiguste kaitsmine konstruktiivsel moel
Eneseteostus	oma potentsiaali mõistmine ja selle rakendamine, jätkuv enesearendamine, oma võimete ja talentide rakendamine parimal viisil
Emotsioonide juhtimine	emotsioonide kirjeldamine või peegeldamine, emotsioonide suunamine, tunnete reguleerimine nii, et oleks tagatud emotsionaalne ja intellektuaalne areng, oma tunnetega arvestamine, ebamugavate tunnete taltsutamine ning meeldivate võimendamine
Kohanemine	mitmete nõudmistega tegelemine, energia ja keskendumisvõime säilitamine, väljakutsete vastuvõtmine, ebapüsivate muutustega kohanemine, oma mõtlemise kohandamine
Saavutamine	kõrgete isiklike standardite omamine, võimaluste otsimine töötulemuste parandamiseks, mõõdetavate eesmärkide püstitamine, riskidega arvestamine, pidev paremate meetodite ja tegevusviiside õppimine ja õpetamine
Initsiatiiv	võimalustest kinni haaramine, paremate tulevikuvõimaluste loomine, bürokraatia ja reeglite vastu astumine
Optimism	ebaõnnestumistele vaatamata positiivse ellusuhtumise säilitamine, positiivne suhtumine igapäevasesse ellu, rakse olukorraga kohandamine, ebaõnnes pigem võimaluste, kui ohu nägemine, muutuste ootused paremuse poole
Sõltumatus	oma mõtete ja tegevuse suunamine ja kontrollimine, emotsionaalsete sõltuvuste puudumine
Paindlikkus	oma emotsioonide, mõtete ja käitumise kohandamine vastavalt muutuvatele situatsioonidele ja tingimustele, kohanemine ebamääraste, ennustamatute ja muutuvate asjaoludega, kiire reageerimine muutustele, tolerantsus erinevate ideede, orientatsioonide ja tegevuste suhtes
Kohusetundlikkus	pühendumine kindlale tegutsemissuunale, julgustada teisi teatud tegutsemissuunda järgima, sõnade ja tegude vastavusse viimine, eetiliste lahenduste leidmine

Autori koostatud järgnevate allikate põhjal: Bar-On, 1997; Goleman, 1997; Dulewicz, Higgs 1999; Goleman, Boyatzis, McGee, 2003; Caruso, Salovey, 2004.

Järgnevas tabelis 4 on toodud välja emotsionaalse intelligentsuse interpersonaalsed kompetentsused. Liidri interpersonaalsete kompetentsuste puhul eestvedamise spetsiifikaga seotud kompetentsused tulevad tugevamini esile.

Tabel 4

Liidri emotsionaalse intelligentsuse interpersonaalsed kompetentsused

Kompetentsus	Selgitus
Empaatia	teiste inimeste emotsioonide teadvustamine, mõistmine ja hindamine
Teiste motiveerimine	inimeste võimete esile toomine ja edendamine, inimeste tugevate külgede ja saavutuste tunnustamine ja tasustamine, inimeste edasise arenguvajaduse määratlemine, kasuliku tagasiside andmine
Teiste arendamine	teiste arenguvajaduste tunnetamine, teiste abistamine, huvi omamine teiste inimeste tegevuse vastu, õigeaegse ja konstruktiivse tagasiside andmine, juhendamine ja nõustamine
Teiste mõjutamine	inimeste mõjutamine erineval viisil, veenvate ja kaasahaaravate mõtete ja ideede edastamine
Teiste inspireerimine	vastukaja tekitamine ühise eesmärgi ja visioonigainimestes, ühise eesmärgi sõnastamine viisil, mis innustab inimesi selle poole püüdlema, ühtse tunnetuse tekitamine
Meeskondade loomine	inimestevahelise usalduse loomine, meeskonnaliikmetevahelise aktiivse suhtlemise õhutamine, jagatud identiteedi loomine
Koostöö	sõbraliku kollegiaalse õhkkonna loomine, ülesannete delegeerimine, vaimsuse ja identiteeditunde tekitamine
Konfliktijuhtimine	konflikti teadvustamine, erinevate vaatenurkade mõistmine, ühise lahenduse leidmine, kõikide osapoolte tunnete tajumine
Sotsiaalne vastutus	oma tegude eest vastutamine, teiste inimeste nimel ja nendega koos tegutsemine, teiste aktsepteerimine, käitumine vastavalt oma südametunnistusele ja sotsiaalsetele reeglitele
Muutuste esilekutsumine	muutuste vajaduse mõistmine, muutuste hõlbustamine, teiste kaasamine muutuste protsessi, ise muutudes teistele eeskuju andmine, väljakutse esitamine, leida viise muutusi pidurdavate takistuste ületamiseks
Nägemuslikkus	selgete otsuste vastuvõtmine ja rakendamine, otsuste vastuvõtmisel emotsionaalse ja ratsionaalse informatsiooni kasutamine
Organisatsiooni teadlikkus	oluliste sotsiaalsete võrgustike teadvustamine, võtmesuhete mõistmine, organisatsiooni mõjutavate jõudude, juhtväärtuste ja kirjutamata reeglite mõistmine, organisatsioonikultuuri tajumine
Visiooni edastamine	inspireeriva kujutluse sõnastamine, tegutsemine vastavalt väljakuulutatud eesmärkidele ja missioonile, tervikpildi tajumine
Suhete loomine	ulatuslike mitteformaalsete suhtevõrgustike arendamine ja säilitamine, vastastikku kasulike suhete selekteerimine, kontakti loomine ja hoidmine, töökaaslastega isiklikke suhete loomine ja säilitamine

Autori koostatud järgnevate allikate põhjal: Bar-On, 1997; Goleman, 1997; Dulewicz, Higgs 1999; Goleman, Boyatzis, McGee, 2003; Caruso, Salovey, 2004.

Nii emotsionaalse intelligentsuse interpersonaalsete kui ka intrapersonaalsete kompetentsuste puhul eksisteerib suhteliselt suur variatiivsus. See tõstab esile vajadust teostada empiirilisi uurimusi, leidmaks need kompetentsused, mida tajutakse teatud kultuuriruumis (nt. Eesti kontekstis) võtmetähtsusega võimeteks, oskusteks ja teadmisteks.

Arutelu

Caruso ja Salovey (2004) väidavad, et ei eksisteeri üht viisi, kuidas saada emotsionaalselt intelligentseks liidriks. Nad esitavad emotsionaalselt intelligentseks liidriks arenemise maatriksi, mis aitab mõista emotsionaalse intelligentsuse ja juhtimis- ja eestvedamisoskuste kombinatsiooni (vt. joonis 2).

Joonis 2. Emotsionaalselt intelligentseks liidriks arenemise võimalused (Caruso, Salovey, 2004).

Inimese emotsionaalset intelligentsust saab parandada ja arendada (Goleman, 1997, 2001; Poon, Fatt, 2002). Dasborough ja Ashakansy (2003) uurimustulemused kinnitavad, et koolitused emotsionaalse intelligentsuse vallas aitavad parandada liidrite emotsioonide tajumise kompetentsust ja tõsta efektiivsust. Juhtide ja töötajate emotsionaalse intelligentsuse kompetentsuste mõistmine aitab selgitada välja eestvedamisoskuste arendamise ja koolitusprogrammide suunitluse võimalused (Langhorn, 2004). Tegemist on arendatava valdkonnaga ja seega on kriitilise tähtsusega kompetentside välja toomine koolitusprogrammide koostamisel abiks ja aluseks.

Lisaks koolitusvaldkonnale aitab emotsionaalse intelligentsuse kompetentsuste välja toomine saavutada paremaid valikuid personali värbamisel, tõhustada otsuste vastuvõtmise protsessi, tulla paremini toime konfliktidega, määratleda töötajate töö tulemuslikkuse hindamiskriteeriume jne. Barling’i, Slater’i ja Kelloway (2000) arvates võiksid emotsionaalse intelligentsuse koolitused olla kättesaadavad mitte ainult liidritele ja juhtidele, vaid ka järgijatele, mis suurendab potentsiaalsete juhtide baasi.

Lõpetuseks, Mayer, Caruso (2002) usuvad, et emotsionaalne intelligentsus on kasulik vahend, kuid nad usuvad ka, et eksisteerib rohkem kui üks juhtimisviis ning mõned situatsioonid vajavad vähemal või suuremal määral emotsionaalse intelligentsuse avaldumist. Samas liidrite emotsionaalse intelligentsuse kompetentsuste näol on tegemist kriitilise tähtsusega valdkonnaga, kuna eestvedamis- ja juhtimistegevus on seotud inimestega, kelle mõistmiseks ei piisa ratsionaalsetest mõtlemisviisidest.

Kasutatud kirjandus

Bardzil, P., Slaski, M. 2003. Emotional Intelligence: fundamental competencies for enhanced service provision. – Managing Service Quality, Vol. 13, No. 2, pp. 97-104.

Barling, J., Slater, F., Kelloway, E.K. 2000. Transformational leadership and emotional intelligence. – Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 21, No. 3, pp. 157-161.

Carmeli, A. 2003. The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes: An examination among senior managers. – Journal of Managerial Psychology, Vol. 18, No. 8, pp. 788-813.

Caruso, D.R., Salovey, P. 2004. The Emotionally Intelligent Manager. San Francisco: Jossey-Bass, 294 p.

Dasborough, M.T., Ashakansy, N.M. 2003. Is emotional intelligence training for leaders justified? – Australian Journal of Psychology, Vol. 55, pp. 120-122.

Diggins, C., Kandola, P. 2004. Emotional intelligence: the key to effective performance. – Human Resource Management, Vol. 12, No. 1, pp. 33-35.

Duckett, H., Macfarlane, E. 2003. Emotional intelligence and transformational leadership in retailing. – Leadership Organization Development Journal, Vol. 24, No. 6, pp. 309-317.

Dulewicz, V., Higgs, M. 1999. Can emotional intelligence be measured and developed? – Leadership and Organization Development Journal, Vol. 20, No. 5, pp. 242-252.

Dulewicz, V., Higgs, M. 2000. Emotional Intelligence: A review and evaluation study. – Journal of Management Psychology, Vol. 15, No. 4, pp. 341-372.

Dulewicz, V., Higgs, M., Slaski, M. 2003. Measuring emotional intelligence: content, construct and criterion-related validity. – Journal of Management Psychology, Vol. 18, No. 5, pp. 405-420.

Elder, L. 1997. Critical thinking: the key to emotional intelligence. – Journal of Developmental Education, Vol. 21, Issue 1, pp. 40-42.

Goleman, D. 1997. Emotsionaalne intelligentsus. Tallinn: OÜ Väike Vanker, 397 lk.

Goleman, D. 2001. Töö emotsionaalse intelligentsusega. Väike Vanker, 422 lk.

Goleman, D., Boyatzis, R., McGee, A. 2003. Loomulik juhtimine emotsionaalse intelligentsuse jõuga. Tallinn: Väike Vanker, 309 lk.

Jones, M. 1997. Unconventional Wisdom. – Psychology Today, Sep/Oct, pp. 34-36.

Langhorn, S. 2004. How emotional intelligence can improve management performance. – International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 16, No. 4, pp. 220-230.

Mayer, J.D., Caruso, D. 2002. The effective leader: Understanding and applying emotional intelligence. – Ivey Business Journal, Vol. 67, Issue 2, pp. 1-5.

Poon, J., Fatt, T. 2002. Emotional Intelligence: For Human Resource Management. – Management Research News, Vol. 25, No. 11, pp. 57-74.

Sivanathan, N., Fekken, G.C. 2002. Emotional intelligence, moral reasoning and transformational leadership. – Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 23, No. 4, pp. 198-204.

Slaski, M., Cartwright, S. 2002. Health, performance and emotional intelligence: an exploratory study of retail managers. – Stress and Health, Vol. 18, pp. 63-68.

Sosik,, J.J., Magerian, L.E. 1999. Understanding leader emotional intelligence and performance. – Group & Organization Management, Vol. 24, No. 3, pp. 367-391.

Tourigny, L., Dougan, W. 2004. Leadership, emotions and moral integrity. – Ninth Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values, August 3-6, New Orleans, USA.

Türk, K., Mihhailova, G. 2004. Ümberkujundava juhtimise karismaatiline aspekt ja selle tõhusus. – artikkel avaldatud II Juhtimiskonverentsi kogumikus “Juhtimisteooria ja –praktika sünergia organisatsioonides”, Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus, lk. 120-131.

Watkin, C. 2000. Developing Emotional Intelligence. – International Journal of Selection and Assessment, Vol. 8, Issue 2, pp. 89-92.

Weisinger, H. 1998. Emotional Intelligence at Work. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers, 219 p.

SUMMARY

EMOTIONAL INTELLIGENCE AS A LEADER’S CRITICAL COMPETENCE

Elina Tolmats

Emotional intelligence is popular topic in modern management and one area where emotional intelligence influences organizational processes is leadership. The aim of this article is to find out what are critical emotional intelligence competences for leaders.

Emotional intelligence could be treated in different ways, but the most famous approaches (e.g. Mayer, Caruso, Salovey; Bar-On; Goleman, Boyatzis, McGee; Dulewicz, Higgs, Slaski) have two common intra- and interpersonal orientations. The results of the empirical studies show that emotional intelligence has positive impact on leadership behavior and managerial performance.

Based on the different approaches and results of empirical studies it is possible to point out a set of intrapersonal competences: emotional self-awareness, self-control, self-motivation, self-believe, self-esteem, self-realization, managing emotions, adaptability, accomplishment, initiative, optimism, independence, flexibility, responsibility. Interpersonal competences of emotional intelligence consist of empathy, motivation, development, inspiration of others, team development, cooperation, conflict management, social responsibility, change evoke, intuitiveness, organizational awareness, transmission of vision, creation of relationships.

Since emotional intelligence became as important area for leaders, it is necessary to develop emotional intelligence competences through training and educational programs. In addition to training field, the application of emotional intelligence could give better results in personnel selection, decision-making, conflict management etc. Emotional intelligence is important set of competences for leaders: leadership is related to people what are critical and complicated field, and that’s why it is not enough to think in rational ways only.