Sissejuhatus

 

Viimase 15-20 aasta jooksul on organisatsioonid hakanud kasutama meeskonnatöövormi ülesannete täitmiseks ja probleemide lahendamiseks. Meeskond on ühise eesmärgiga indiviidide grupp, mille liikmed töötavad üksteisest sõltuvana ülesannete täitmiseks ja probleemide lahendamiseks (Kirkman, Mathieu 2004). Suhteliselt hiljutised arengud informatsiooni- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) valdkonnas on loonud organisatsioonidele võimaluse kasutada ka virtuaalseid meeskondi. Virtuaalmeeskondi defineeritakse kui unikaalsete oskustega töötajate gruppe, mille liikmed asuvad tihti erinevates geograafilistes kohtades ja kes peavad koostööd tegema kasutades tehnoloogilisi abivahendeid ületamaks aja ja ruumi poolt seatavaid piiranguid (Kirkman, Mathieu 2004). Käesoleva artikli eesmärk on selgitada välja klassikaliste- ja kaasaegsete juhtimismudelite rakendamise võimalused ja piirangud virtuaalkeskkonnas. Teema on aktuaalne kuna senised juhtimismudelid teevad vaikimisi eelduse, et tegemist on tavameeskondadega, mille liikmed omavahel ja ka ametlik juht kohtuvad silmast-silma.

 

Autor nõustub uurijatega, kes väidavad, et eristada ainult äärmusi ehk 100% virtuaalseid meeskondi ja silmast-silma kohtuvaid meeskondi omavahel on ebarealistlik ja kunstlik lähenemine virtuaalsuse teemale (Kirkman, Mathieu, 2004). Kõiki kaasaegseid meeskondi saab kirjeldada virtuaalsuse mõiste kaudu. Loomulikult jäävad skaala ühte otsa meeskonnad, mis ei kasuta üldse virtuaalseid koordineerimise elemente. Teise skaala otsa jääb väike grupp meeskondi, mis kasutavad ainult virtuaalset töövormi. Palju suurem hulk meeskondi jääb aga antud skaalas kuhugi keskmistele positsioonidele (Cohen, Gibson 2003; Griffith et al. 2003). Palju informatsiooni kaasaegse meeskonnatöö kohta annaksid uurimused teemal kuivõrd meeskonnatöös kasutatakse virtuaalsuset töövormi ehk mudel, milles oleks kajastatud tavameeskonnatöölt virtuaaltööle ülemineku astmed ehk sisuliselt meeskonna virtuaalsuse protsent.  

 

Mõned uurijad on iseloomustanud virtuaalsust kui kombinatsiooni füüsilisest eraldatusest ja infotehnoloogia kasutamisest suhtlemiseks (näit. Cohen, Gibson 2003; Griffith et al. 2003). Näiteks Bell ja Kozlowski (2002, lk.22) väidavad, et: “Kõige olulisem virtuaalmeeskondade omadus on, et nad ületavad ruumi piire (boundaries of space)”. Siinkohal kaldub autor nõustuma pigem Kirkman, Mathieu’ga (2004), kes väidab, et füüsiline kaugus iseenesest pole veel sama, mis virtuaalsus. Kõrge virtuaalsuse astemega meeskonna liikmed võivad asuda erinevates ajavöötmetes ja riikides, kuid võivad samahästi asuda ka samas majas. Seega on virtualalsuse seisukohast olulisemad IKT kasutamine, mis sõltub enam lahendada olevast ülesandest ja kasutatavast tehnoloogiast kui füüsilisest lähedusest/kaugusest. Lisaks elektroonilisele suhtlusele osutub oluliseks virtuaalsuse komponendiks kommunikatsioonivahendi rikkus (Kirkman, Mathieu, 2004).

 

 

Joonis 1. Tava- ja virtuaalmeeskondade kokkupuute valdkonnad juhtimise temaatikas.

 

Virtuaalsete meeskondade juhtimine on veel suhteliselt vähe empiiriliselt ja teoreetiliselt uuritud teema. Vajadus antud teema käsitlemise järgi aga järjest kasvab, mis on tingitud kiiretest ja globaalsetest muutustest ettevõtluskeskkonnas.  Artiklis käsitletavate teemade ringist annab ülevaate joonis 1. Patrick Dixon (2003) on kirjeldanud tulevikuühiskonda järgmiselt ”… enamik juhtivtöötajaid pääseb kodus ligi palju suuremale hulgale telefoniliinidele, kui neil praegu on kasutada töö juures oma isiklikuks otstarbeks. Ja ühtlase hinnaga kõned maailma teise otsa annavad tohutu tõuke veebipõhisele kodustöötamisele. Samal ajal muudavad kõrgekvaliteediline ja mitmekanaliline interaktiivne TV, videoühendused ja andmevood sotsiaalset käitumist ning peresuhteid.” Tegelikult oleme me sellele muutusele juba väga lähedal ning muutused tööiseloomus on paljudele juba tuntavad. Ka Charles Handy  (1996) ja Leif Edvinsson (2003) ennustasid sarnaseid arenguid ettevõtluskeskkonnas ja ühiskonnas laiemalt, rääkides töökohtadest ja tööl käimisest kui klubilisest koosviibimisest. Kui üha enam tööd tehakse kodus ja virtuaalseid meeskondi kasutades, siis on aeg kriitiliselt hinnata ja vajadusel muuta olemasolevaid  juhtimis- ja eestvedamismudeleid.

 

Isiksuseomaduste olulisus ja juthimisstiil virtuaalkeskkonnas

 

Lipnack ja Stamps (1999) on väitnud, et 21.sajandi organistasioonid koosnevad virtuaalsetest meeskondadest ja meeskondade võrgustikest. Samas on teadlased veendunud (Lipnack, Stamps 1999; Potter et al. 2000: 131), et virtuaalsed meeskonnad on oma olemuselt uusimad organisatsioonivormid. Selline järeldus on loogilises kooskõlas muutunud arusaamaga tööl käimisest ja töö tegemisest. Kuidas on toimunud juhtimisteooriate areng uusimate oganisatsioonivormide tekkeni? Ja mis on neist kasu virtuaalse meeskonna juhitimisel?

 

Ajalooliselt kujunenud esimese grupi moodustavad: isiksuseomaduste ja oskuste teooriad (hakkasid levima 20.saj. esimesel poolel). Nende juurde on ka hiljem tagasi pöördutud, kuid oma olemuselt on nad liiga lihtsad / primitiivsed, et omada suuremat tõhusust virtuaalsetes meeskondades rakendamiseks. Nimekirjad edukale juhile vajalikest isiksuseomadustest, oskustest ja võimetest (näit. karismaatilisus, kohanemine, saavutustele orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus, energilisus jmt.) on viimastel aastakümnetel leidnud täiendamist (loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus jne.) (Türk 2001: 25). Nendest vähestestki näidetest on ilmne, et olulisemateks osutuvad viimastel aastakümnetel lisatud oskused ja omadused, kuna esialgsed nimekirjad põhinevad täielikult tootmisettevõtete juhtide näiteil ja ainult tavameeskondade juhtimise situatsioonidel. Virtuaalse meeskonna liikmena (ka formaalse või informaalse juhina) osutuvad oluliseks veel mõned seni nimetamata oskused ja omadused: õppimisvõime, oskus teadmatusega toime tulla ja oskus üksi ning meeskonnas töötada.

 

Õppimisvõimet, kui juhile olulist omadust, on ennegi nimetatud, kuid virtuaalsete meeskondade kasutuselevõtuga on loodud olukord, kus tuleb säilitada pidev valmisolek uute oskuste arendamiseks kuna ainuüksi tehnoloogilised vahendid arenevad ülikiiresti. Lisaks sellele on kolmanda aastatuhande eduka juhi eelduseks fundamentaalne nihe mõttemaailmas: elukestva õppe muutumine iseenesest mõistetavaks. Oskus teadmatusega toime tulla seondub suuresti virtuaalse meeskonnatööga, sest palju tööd tehakse üksi ning ainult vaheetappides tutvustatakse oma töö tulemusi, saamaks tagasisidet. Eriti komplitseeritud on olukord meeskonna juhi seisukohalt, kellel seisab üldine vastutus töö teostamise eest.

 

Teoorias rõhutati esialgu üksikisiku töö tõhusust ja grupisisese konkurentsi positiivseid tulemeid, seejärel toimus nihe konkurentsi rõhutamiselt koostöö eelistamisele (isegi konkureerivate firmade vahel). Virtuaalsete meeskondade puhul jõuame ringiga tagasi rõhuasetuseni individuaalsel tööl lisades enesejuhtimise oskuse olulisuse. Kokkuvõtvalt on virtuaalmeeskonna liikmel vaja oskust töötada üksi ja meeskonnas – rõhuasetusega sõnal “ja”. Virtuaaltööks vajalike oskustena on loetletud ka järgmised: virtuaalse aja juhtimise oskus, suhtevõrgustike loomise ja haldamise oskus (networking), koostöö ja meeskonna loomise oskus piiratud aja jooksul (Holton 2001:36-47). Isiksuse tüüp võib samuti mõjutada edukust virtuaalkeskkonnas töötamisel – introverdid, kes eelistavad töödelda informatsiooni sisemiselt ja väljenduda kirjalikult, on paremini kohanevad virtuaalses keskkonnas (Geber 1995:36-41).

 

Juhtimisstiili ja käitumise teooriad olid aktuaalsed 1950ndail aastail. Juhtimisstiilide üldise jaotuse kohaselt jagunevad need järgmiselt (Türk 2001:30):

Ø       Suhetele- versus ülesandele orienteeritud juhtimisstiil;

Ø       Autokraatlik, demokraatlik, laissez-faire;

Ø       Muud jaotused:

·          Traditsioonilised juhtimisstiilid: patriarhaalne, autokraatlik, bürokraatlik, demokraatlik, passiivne, liberaalne;

·          Dimensionaalsed: pragmaatiline, ümberkujundav;

·          Levinumad: integreeriv, osalev, delegeeriv, karismaatiline.

 

Kuna virtuaalsed meeskonnad on tihti multikultuurse iseloomuga (Bell, Kozlowski 2002), ja koosnevad sageli kõrgetasemeliste oskustega erialaspetsialistidest, siis on ülesandest olulisem keskenduda suhetele. Seejuures ülesanne pole mitte vähem oluline, vaid virtuaalkeskkonnas on olulisem ja keerukam suhelda kui silmast silma ja see nõuab juhilt enam keskendumist ja valmisolekut suhetele keskenduda. Või teisiti sõnastades: virtuaalses maailmas vajavad inimesed rohkem, mitte vähem kontakti (Dixon, 2004). Seda eelkõige seetõttu, et mitmed uurijad ja praktikud on täheldanud virtuaalmeeskonnaliikmete kalduvust välja tuua virtuaalse töövormi kõige negatiivsemate tulemitena isikliku kontakti puudumist ja ruumilist isoleeritust (Stewenson, McGrath 2004; Allerton 1999:11; Pulley, Sessa, Malloy 2002). Probleemi lahendamiseks peaksid meeskonnaliikmed arutama millal ja kuidas on sobilik üksteisega suhelda ja kokku leppima vastamise kiiruse osas (Armstrong 2000:1-2). See lahend koos suhetele keskenduva juhtimisstiiliga vähendab virtuaalmeeskonna liikmete isoleerituse tunnet. 

 

Sarnaselt tavameeskonnaliikmetele sobib ka virtuaalmeeskonnaliikmetele enam demokraatlik kui autokraatlik juhtimisviis. Kuid üldiselt demokraatlik juht virtuaalmeeskonna juhina muutub ilmselt enam autokraatlikuks. Näiteks ei ole ajakulu kaalutlustel mõtekas kõiki otsuseid grupiga läbi arutada. Laissez-faire stiili kasutamine virtuaalkeskkonnas võimendab antud stiiliga seotud negatiivseid tulemeid (madal tööga rahulolu, alluvate katsed juhi positsiooni haarata, jätta töö tegemata) veelgi. Samas on virtuaalmeeskonna juhile, tulenevalt virtuaalkeskkonna eripärast, paratamatult vähemalt osaliselt omased laissez-faire juhtimisstiili tunnused. Näiteks on juht (tavameeskonnaga võrreldes) raskemini kontakteerutav (kasutatava infotehnoloogia tõttu), viibib meeskonnaliikmeist palju eemal jmt. Need aga ei pruugi olla juhi ebakompetentsuse ilmingud vaid virtuaalmeeskonna juhtimise eripärad. Kahjuks seonduvad aga nendega tavameeskondade juhtimisele sarnased negatiivsed tulemid.

 

Delegeeriv juhtimisstiil on seotud järgijate valmisolekuga osaliselt üle võtta juhi ülesandeid ja see seondub Hersey-Blanchard’i juhtimismudeliga, mis leiab pikemat käsitlemist järgmises alajaotuses. Siinkohal vaid lühidalt põhimõttelisest seosest võimustamise ja virtuaalkeskkonna vahel. Kui virtuaalmeeskonnaliikmed asuvad erinevates riikides ja seega erinevates kultuurikontekstides, siis on suurema otsustusvabaduse delegeerimine kohapeale loomulikust vajadusest tingitud. Lisaks sellele: kinnitust on leidnud fakt, et tööülesannete jaotamise selgus (solid work structure) ja meeskonna hierarhia (team hierarchy) on olulisemad virtuaalmeeskondades kui tavameeskondades töötamise puhul (Stevenson, McGrath 2004). Need on ka väga olulised eeldused edukaks meeskonnatööks peale delegeerimist virtuaalkeskkonnas – vastasel juhul muutuks meeskonnatöö ja alluvussuhted niigi kaootilises situatsioonis veelgi segasemaks. Karismaatiline juhtimisstiil seondub enam eestvedamise kui juhtimisega ning juhtimise ja eestvedamise erisustest ja viimase komplitseeritusest virtuaalkeskkonas on pikemalt juttu autori ühes eelmistest artiklitest (vt. Mihhailova 2004:58-78).

 

Ajaloolise korrektsuse huvides tuleks järgmisena käsitleda situatiivseid ehk olukorra teooriad, mis olid aktuaalsed 1960-ndail aastail, kuid neist on pikemalt juttu järgmises alajaotuses ja seetõttu neil siinkohal pikemalt ei peatuta. Üldtunnustatud tõsiasjaks on kujunenud, et distants, piiride ületamine ja kommunikatsiooni-tehnoloogiale toetumine muudavad virtuaalsed meeskonnad keerukamaks (Platt 1999:41-43) ja seoses sellega toimimise mõistmise ning juhtimise raskemaks. Postmodernistlikud eestvedamise teooriad (levik alates 1980-ndad/1990-ndad) aitavad virtuaalsete meeskondade teema mõistmisel kaasa pigem konteksti andmise kui sisulise juhtimise ja eestvedamise poole pealt. Siia jäävad: esiteks - nn.futuristid (Handy, 1996; Dixon, 2004; Edvinsson, 2003 jt), kes vaatlevad virtuaalseid meeskondi kui ühte ühiskonda ja ettevõtlust ilmestavat trendi üldise urbaniseerumise ja tehnoloogilise arengu taustal; ja teiseks – nn. juhtimisgurud (Covey, 2001; Goleman, 1997 jt), kes ei räägi mitte niivõrd ühiskonna trendidest ja virtuaalsusest, kuivõrd eetilisusest ja oskusest iseennast juhtida ehk pöörduvad eelkõige inimese sisse, et seejärel kohaneda väliskeskkonnaga. Virtuaalmeeskondade juhtimise seisukohast on olulisemad nn.juhtimisgurude õpetused, mis sobivad nii virtuaal- kui tavameeskonnaliikmete poolt kasutamiseks.

 

Kokkuvõtvalt isiksuseomaduste ja juhtimisstiilide teooriad on andud olulise panuse juhtimisteaduse arengusse. Kaasaegsetes organisatsioonivormides töötavate inimeste juhtimise seisukohast on neil samuti teatav roll: kui mitte niivõrd otseselt veel rakenduslikust aspektist, siis kindlast edasi arendamise ja täiendamise järel.

 

Situatiivsete juhtimismudelite kasutamise spetsiifika virtuaalkeskkonnas

 

Vaatamata tehnoloogilistele arengutele virtuaalkeskkonnas suhtlemiseks, muutused koos töötamise viisis on protsess, mitte sündmus (Holton 2001:36-47) – kohanemine vajab aega. Kohaneda tuleb ka uute töövõtetega ja tehnoloogiaga ning virtuaalmeeskonna juhil tuleb sellega arvestada kui uue juhtimisalase situatsiooni ja väljakutsega. Klassikalistest situatiivsetest juhtimismudeleist on enim tuntud Hersey-Blanchard’i (Hersey, Blanchard 1993) oma.

 

Peamised küsimused millega juhil tuleb vastavalt antud mudelile kokku puutuda (sobiva juhtimisstiili valikuks) on: millise ülesandega peavad alluvad hakkama saama? Millisel psühholoogilise- ja professionaalse valmisoleku astmel alluvad on? Ja kuna valmisoleku tase erinevatel ajahetkedel võib varieeruda, siis peab juht neid küsimusi erinevatel ajahetkedel taas endale esitama. Antud mudeli rakendamise problemaatika seisneb selles, et virtuaalkeskkond ja suhtlemine selles ei soosi kiiret tagasisidet, mis on juhile olulised otsuste tegemisel ja aluseks juhtimisstiili varieerimiseks.

 

Professionaalsest valmisolekust omab juht ülevaadet värbamise ja eelmiste tööülesannete käigus saadud kogemusest antud töötajaga. Psühholoogilise valmisoleku hindamine on komplitseeritum, kuna seondub emotsionaalse valmisolekuga: nõustumine ja kindlus. Vastava informatsiooni hankimine alluva kohta eeldab usaldust ja koostöövalmidust, mille saavutamine vajab aega ja teadliku juhipoolset pingutust meeskonna loomisel ja grupi kohesiivsuse suurendamisel.

 

Usaldus on fundamentaalse tähtsusega komponent iga uue meeskonna edukaks loomiseks ja arendamiseks (Glacel 1997:12-17; Awe 1997:84; Senge et al 1994). Virtuaalsete meeskondade puhul, kus paljud viisid, mida inimesed kasutavad  sidemete loomiseks (füüsiline kontakt ja sotsialiseerumine), puuduvad või on vähemalt raskendatud, omandab usalduse saavutamine kriitilise tähtsuse (Handy 1995:2-8). Seega on usaldusliku juht-alluv vahekorra saavutamine virtuaalmeeskonnas olulisemgi kui tavameeskonnas, aga ka keerulisem saavutada. Võimalusel peaks kasutama ära silmast silma kohtumiste korraldamise, kus juhi oluline keskendumise aspekt peaks olema usalduse tekitamine kasutades suhetekeskset juhtimisstiili. Hooliv vestlus (caring talk), isiklik suhtlus ja jutustused (story telling) on suhtlusvormid, mis aitavad kaasa eneseavamisele ja emotsioonide jagamisele; eelkõige on virtuaalse koostöö jaoks fundamentaalse tähtsusega hooliv vestlus (Comstock, Fox 1995). Lisaks sellele saab juht kohtumise käigus kiiret tagasisidet tehtud oletustele töötaja professionaalse küpsuse osas.

 

 

Joonis 2. Juhtimisstiili valik virtuaal- ja tavameeskonnas. 

 

Kui silmast-silma kohtumiste võimalus puudub või on väga piiratud, siis tuleb juhil informatsiooni alluva küpsuse astme kohta hankida kasutades IKT poolt vahendatud kommunikatsiooni. Parem on selleks kasutades võimalikult rikkaid infokanaleid (näit. videokonverentsid). Kui kasutada on ainult madala rikkuse astmega IKT vahendid, siis peaks virtuaalmeeskonna juht vaikimisi eeldama meeskonnaliikmete vajadust suhetekeskseteks juhtimisstiilideks (selgitav, osalev), kuna virtuaalmeeskondade töö eripärast tulenevalt kalduvad inimesed ennast isoleerituna tundma teistest meeskonnaliikmeist ja vajavad pigem nn. inimliku kontakti, kui tööalaseid nõuandeid (vt. Joonis 2).

 

Kaasaegne kommunikatsioonitehnoloogia võib suurendada meeskondade võimet koos töötada, kuid see ei asenda meeskonna küpsust (Cianni, Wnuck 1997). Ideaalne tundub olema situatsioon, kus loodud ja toimiv meeskond hakkab lisama virtuaalseid töövorme oma tavaliste töövõtete hulka (Holton 2001:36-47). Järjest suurenev virtualiseerumine suurendab ka juhi vajadust teadlikult luua süsteem alluvatelt tagasiside saamiseks. Positiivset vastukaja on leidnud teadlik grupisuhetega tegelemine virtuaalmeeskonna liikmete seas kasutades on-line küsimustike (Holton 2001:36-47). Seda eelkõige seetõttu, et virtuaalkeskkonnas tunnetatakse teravamalt isiklike kontaktide vajadust ja olulisust.

 

Kokkuvõttes Hersey-Blanchardi mudel on ka virtuaalkeskkonnas rakendatav, kuid keerulisem on saada tagasisidet töötaja valmisoleku astme kohta ja eelkõige psühholoogilise valmisoleku astme kohta. Mudeli rakendamisel peaks juht virtuaalmeeskonna liikmete valmisoleku astme arvestamisele lisaks olema enam valmis keskenduma suhetekesksetele juhtimisstiilidele.

 

Kaasaegsete juhtimismudelite rakendamine virtuaalmeeskondade juhtimisel

 

Kaasaegsed juhtimisteooriad hakkasid levima 1990-ndatest aastatest alates ja saab eristada põhimõtteliselt kahte suuremat gruppi: juhtimisgurud ja futuristid. Nn. juhtimisgurude teooriad keskenduvad pigem isiksuslikele elufilosoofiatele ja eetilistele teemadele mitte enam niivõrd õpetusele organisatsioonist ja juhi isikust selles – nagu klassikalised teooriad seda on teinud. Selle grupi esindajate näiteiks on S.Covey, D.Goleman, E.Goldratt jt. 

 

Virtuaalsete meeskondade puhul on komplitseeritud ka emotsionaalse intelligentsuse väljendamine juhtide ja ka alluvate poolt (Goleman, 1997). Emotsionaalselt intelligentse juhi üheks tunnuseks on empaatia võime, mis Golemani (1997) järgi tähendab hoolikat järgijate tunnete arvestamist – paralleelselt teiste faktoritega – intelligentse otsuse tegemise protsessis. Virtuaalses keskkonnas on raskendatud emotsioonide väljendamine niigi ja kui on tegemist erinevate kultuuritaustadega inimestega, siis õige tõlgenduse andmine osutub veel eriti problemaatiliseks. Seda eriti tingituna asjaolust, et adekvaatseks tõlgenduseks oleks vaja silm-sidet miimika, kehakeele jmt. jälgimiseks. Silmast silma kohtumised ja rikkamate kommunikatsiooni vahendite kasutamine aitaksid juhtidel tasandada eestvedamise puudujääke ja annavad virtuaalse meeskonna liikmetele võimaluse emotsionaalsemateks kontaktideks inimestega, keda nad muidu tunnevad vaid formaalselt tööülesannete kaudu. Tavameeskondade ja virtuaalsete meeskondade kombineerimine osutub ilmselt raskemaks kui on tegemist lühiajalise projektiga ja virtuaalne meeskond erinevates ajavöötmetes ning geograafilistes asupaikades. Teiste Golemani käsitluse nurgakivide (suhtekorraldus, eneseregulatsioon, enesemotivatsioon, eneseteadvus) rakendamine on samuti probleemne, kuid kokkuvõttes lihtsamini on rakendatavad virtuaalses keskkonnas need emotsionaalse intelligentsuse koostisosad, mis on intrapersonaalsed (eneseregulatsioon, enesemotivatsioon, eneseteadvus) ja rakendamisel keerulisemaks osutuvad needemotsionaalse intelligentsuse komponendid, mis on interpersonaalsed (suhtekorraldus, empaatia).

 

Covey (2001) teooria üheks huvitavamaks osaks on ajajuhtimise käsitlus. Kuigi tulenevalt asünkroonse suhtlemise võimalusest on virtuaalne aeg paindlikum on tema poolt välja pakutav ajajuhtimise valikute paar (oluline-ebaoluline; pakiline-mittepakiline) ka virtuaalses keskkonnas aktuaalne ja rakendatav. Tavameeskonnaliikmetest enam peavad virtuaalmeeskonnaliikmed tegelema eneseregulatsiooni ja ajajuhtimise teemadega, sest valdav osa tööst on individuaaltöö eraldatuna teistest virtuaalmeeskonna liikmetest. Seega on ajajuhtimise teema virtuaalmeeskonnas olulisemgi kui tavameeskonnas ja vajab seetõttu täpsemat käsitlemist ka juhtimise uurijate poolt.

 

Nn. furturistide näideteks on C. Handy, L. Edvinsson, P. Dixon jt. Virtuaalmeeskondadega seonduv ja muu hulgas nende järjest laienev kasutuselevõtt on leidnud futuristide poolt laialdast käsitlemist. Eelkõige mitte niivõrd organisatsioonilistest ja juhtimislikest aspektidest kuivõrd ennustuste ja visioonidena tulevikuühiskonnast, kus tehnikal ja tehnoloogial on ülisuur roll igapäevaelu kujundajatena. Handy (1996) idee ettevõttest, mis toimib kui klubi sotsialiseerumise eesmärgil ja tööd tehakse pigem kodus individuaalselt, on saanud paljude kaasaegsete ettevõtete tööelu reaalsuseks.

 

Kokkuvõtvalt võib välja tuua, et mitmed kaasaegsetest juhtimisteooriatest on rakendatavad ka virtuaalkeskkonnas ja seda eelkõige seetõttu, et keskendutakse juhi isiksuse arenguga seonduvale mitte niivõrd (ja ainult) välisele käitumise muutmisele (muutuste suund seest poolt väljapoole mitte vastupidi). Seda mõtet illustreerib tabavalt Belasco, Stayeri raamatu “Piisoni lend” (2003) sissejuhatus: “/…/ Aga eks meie elus tänapäevalgi korduvad samad teemad ja samad vead ikka uuesti ja uuesti, kuni miski sunnib meid oma tegevust ja minapilti muutma. /…/ See on “Piisoni lennu” mõte ja eesmärk – anda tõuge isiklikuks arenguks. Keegi ei saa õppida ilma isiklikult läbi elamata ja kedagi ei saa õpetada teisiti kui läbi isiklike kannatuste.” Futuristide käsitlused on virtuaalsete meeskondade kasutuselevõttu ette näinud aastakümneid ette, kuid nende kasutamisega seonduvaid juhtimislikke probleeme ja ulatust pole keegi täpselt suutnud prognoosida.

 

Kokkuvõte

 

Virtuaalsete meeskondade teema on muutunud eriti aktuaalseks viimase kümnendi jooksul. Hakatud on uurima IKT poolt vahendatud kommunikatsiooni eripärasid ja suhteliselt palju on  üritatud ka defineerida virtuaalsete meeskondade terminit. Üldiselt on valdav enamus definitsioonidest nõus kolme olulise aspektiga virtuaalsete meeskondade spetsiifika osas: IKT poolt vahendatud kommunikatsioon, meeskonnaliikmete geograafiline ja ajaline eraldatus (erinevad ajavöötmed), asünkroonne kommunikatsioon. Viimased uurimused tõstavad esile virtuaalsuse olulise komponendina mitte niivõrd geograafilist eraldatust kuivõrd IKT poolt vahendatud kommunikatsiooni ning sellest tulenevalt saab enamust kaasaegsetest meeskondadest kirjeldada virtuaalsuse skaalas.

 

Virtuaalsete meeskondade juhtimise uuringuid on veel vähe korraldatud – eriti empiirilisi – ja teema veel sisuliselt vähe käsitlemist leidnud. Futuristide hinnangul muutub iga inimene varsti mõne virtuaalse meeskonna liikmeks tulenevalt ühiskonna arengust ja kasvavast vajadusest ja harjumusest kasutada IKT vahendeid igapäevaelus. Seega oleks olulisteks aspektideks mis vajaksid teadlaste poolt edasisi uuringuid eestvedamise teostamise võimalikkus virtuaalkeskkonnas ja sünergia saavutamise võimalused ning spetsiifika virtuaalsetes meeskondades.

 

Isiksuseoskuste- ja omaduste teooriate poolt välja pakutud nimekirju olulistest oskustest edukale juhile tuleb virtuaaljuhi jaoks täiendada. Virtuaalse meeskonna liikmena ja ka juhina osutuvad oluliseks järgmised oskused ja omadused: õppimisvõime, oskus teadmatusega toime tulla ja oskus üksi ning meeskonnas töötada. Virtuaaltööks vajalike oskustena on loetletud veel ka järgmised: virtuaalse aja juhtimise oskus, suhtevõrgustike loomise ja haldamise (networking), koostöö ja meeskonna loomise oskus piiratud aja jooksul. Isiksuse tüüpi arvestades sobib virtuaaltöö vorm pigem introvertidele.

 

Juhtimisstiilidest on demokraatlik stiil kindlasti eelistatum kui autokraatlik ka virtuaalses keskkonnas. Paratamatult kasutab virtuaalne juht (olles tavameeskonnas pigem demokraatlik) virtuaalkeskkonnas enam autokraatliku ja laissez-faire stiili. Situatiivsed teooriad näevad ette juhtimisstiili varieerimist vastavalt olukorrale. Võttes aluseks Hersey-Blanchard’i mudeli siis osutub juhi jaoks eriti keerukaks töötajate psühholoogilise küpsuse astme välja selgitamine ja muutuste jälgimine selles aspektis. Seetõttu tuleks võimalusel kasutada esialgseks kohtumiseks või tekkinud probleemide kiireks lahendamiseks silmast-silma kohtumisi.

 

Mitmed kaasaegsetest juhtimisteooriatest on kasutatavad ka virtuaalkeskkonnas ja selle peamiseks põhjuseks on nende keskendumine juhi isiku arengule. Võrdluses klassikalised versus kaasaegsed juhtimisteooriad võib kokkuvõttes järeldada, et kaasaegsetel juhtimisteooriatel on enam potentsiaali saada kasutatud virtuaalses keskkonnas ja uute virtuaalkeskkonda sobivate juhtimismudelite arendamise alustena.

 

Juba praegu on võimalik näha kuidas erinevaid juhtimisteooriaid on täiendatud tulenevalt virtuaalsete meeskondade juhtimise spetsiifikast võrreldes tavameeskondadega. Jõutud ei ole veel mudelini, mis kokkuvõtvalt kirjeldaks grupiprotsesse virtuaalmeeskonnas ja aitaks valida sobivat juhtimisstiili. Virtuaalsete meeskondade teema vajab veel juhtimisteadlaste poolt põhjalikumat uurimist, kuid kokkuvõtvalt võib järeldada, et grupiprotsessid, mis tavameeskondades toimuvad pigem iseenesest, vajavad virtuaalsetes meeskondades juhipoolset suuremat planeerimist ja kunstliku esile kutsumist juhi initsiatiivil.

 

Kasutatud kirjandus

 

1.        Allerton, H. (1999). News you can use. Training and Development, Vol.53, No.2, lk.11 viidatud: Stewenson, W., McGrath, E.W. (2004). Differences between on-site and off-site teams. Team Performance Management, Vol.10, No.5/6, lk.127-132 vahendusel.

2.        Armstrong, D (2000) Building teams across borders. Executive excellence, Märts, lk.1-2, viidatud: Stewenson, W., McGrath, E.W. (2004). Differences between on-site and off-site teams. Team Performance Management, Vol.10, No.5/6, lk.127-132 vahendusel.

3.        Awe, S. (1997). Trust in the balance: building successful organizations on results, integrity and concern. Library Journal, Vol.122, No.9, lk.84, viidatud: Holton, J.A.(2001) Building trust and collaboration in a virtual team, Vol.7, No.3/4, lk.36-47, vahendusel.

4.        Bell, B.S., Kozlowski, S.W. (2002). A typology of virtual teams. Group & Organization Management, March, Vol. 27(1), lk.14-49.

5.        Belasco, J.A., Stayer, R.C. (2003) Piisoni lend. Goldratt Baltic Network, 248 lk.

6.        Cianni, M., Wnuck, D. (1997) Individual growth and team enhancement: moving toward a new model of career development. The Academy of Management Executive, Vol.11, No.1, lk.105-116, viidatud: Holton, J.A.(2001) Building trust and collaboration in a virtual team. Team performance Management: An International Journal, Vol.7, No.3/4, lk.36-47, vahendusel.

7.        Cohen, S.G., Gibson, C.B. (2003). In the beginning: Introduction and framework. In C.B.Gibson, S.G. Cohen (Eds.), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness: 1-13. San Francisco: Jossey-Bass, viidatud: Kirkman, B.L, Mathieu, J.E. (2004) The role of virtuality in work team effectiveness.  Best conference paper: Academy of Management Annual meeting, Louisiana: August 6-11, vahendusel.

8.        Comstock, D., Fox, S. (1995) Computer conferencing in a learning community: opportunities and obstacles, URL: http://www.seattleantioch.edu/virtualAntioch/compconf.htm, viidatud Holton, J.A. (2001) Building trust and collaboration in a virtual team, Vol.7, No.3/4, lk.36-47 vahendusel.

9.        Covey, S.R (2001). Väga efektiivse inimese 7 harjumust. OÜ Kirjastus Ilo, 310 lk.

10.     Dixon, P. (2004). Tulevikutarkus: globaalsete muutuste kuus tahku. Tartu: OÜ Fontese Kirjastus, 295 lk.

11.     Edvinsson, L. (2003). Ettevõtluse pikkuskraadid: avastusretk teadmus-majandusse. Tallinn: Pegasus, 235 lk.

12.     Geber, B.(1995). Virtual Teams. Training, Vol. 32, No.4, lk.36-41, viidatud: Holton, J.A.(2001) Building trust and collaboration in a virtual team, Vol.7, No.3/4, lk.36-47 vahendusel.

13.     Glacel, B.P. (1997). Teamwork’s top ten lead to quality, The Journal of Quality and Participation, Vol.20, No.1, lk.12-17, viidatud: Holton, J.A.(2001) Building trust and collaboration in a virtual team, Vol.7, No.3/4, lk.36-47 vahendusel.

14.     Goleman, D. (1997). Emotsionaalne intelligentsus. OÜ Väike vanker,  398 lk.

15.     Griffith, T.L, Sawyer, J.E, Neale, M.A. (2003). Virtualness and knowledge in teams: Managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology. MIS Quaterly, No.27, lk. 265-287, viidatud: Kirkman, B.L, Mathieu, J.E. (2004) The role of virtuality in work team effectiveness.  Best conference paper: Academy of Management Annual meeting, Louisiana: August 6-11, vahendusel.

16.     Handy, C. (1996). Tühi vihmamantel, Tallinn: Trükikoda Ühiselu, 250 lk.

17.     Handy, C. (1995). Trust and the virtual organisation, Harvard Business Review. May-June, lk.2-8, viidatud: Holton, J.A.(2001) Building trust and collaboration in a virtual team, Vol.7, No.3/4, lk.36-47 vahendusel.

18.     Hersey, P., Blanchard, K. (1993). Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources. 6th Ed. Prentice Hall, viidatud: Türk, K. (2001). Eestvedamine. Tartu ülikooli kirjastus: Tartu, vahendusel.

19.     Holton, J.A.(2001) Building trust and collaboration in a virtual team. Team performance Management: An International Journal, Vol.7, No.3/4, lk.36-47.

20.     Kirkman, B.L, Mathieu, J.E. (2004) The role of virtuality in work team effectiveness.  Best conference paper: Academy of Management Annual meeting, Louisiana: August 6-11.

21.     Lipnack, J., Stamps, J. (1999) Virtual teams: the new way to work. Startegy & Leadership, Vol.27, No.1, lk.14-19, viidatud: Stewenson, W., McGrath, E.W. (2004). Differences between on-site and off-site teams. Team Performance Management, Vol.10, No.5/6, lk.127-132 vahendusel.

22.     Mihhailova, G. (2004). Juhtimise ja eestvedamise problemaatika virtuaalsetes meeskondades. Ettevõtlus, Juhtimine, Koostöö; Tartu: TÜ Kirjastus, lk. 58-78.

23.     Northouse, P.G (2001). Leadership. US: Sage Publications, 294 lk.

24.     Platt, L. (1999). Virtual teaming: where is everyone?. The Journal of Quality and Participation, Vol.22, No.5, lk.41-43, viidatud: Stevenson, W., McGrath, E.W. (2004). Differences between on-site and off-site teams. Team Performance Management, Vol.10, No.5/6, lk.127-132 vahendusel.

25.     Potter, R., Cooke, R., Balthazard, P. (2000) Virtual team interaction: assessment, consequences and management. Team performance management, Vol.6, No. 7/8, lk. 131, viidatud: Stewenson, W., McGrath, E.W. (2004). Differences between on-site and off-site teams. Team Performance Management, Vol.10, No.5/6, lk.127-132 vahendusel.

26.     Pulley, M.L, Sessa, V., Malloy, M. (2002). E-leadership: A two-pronged idea. T+D, Mar, Vol. 56(3).

27.     Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R.B., Smith, B.J. (1994) The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, New York: Doubleday, viidatud: Holton, J.A. (2001) Building trust and collaboration in a virtual team, Vol.7, No.3/4, lk.36-47 vahendusel.

28.     Stewenson, W., McGrath, E.W. (2004). Differences between on-site and off-site teams. Team Performance Management, Vol.10, No.5/6, lk.127-132.

29.     Türk, K. (2001). Eestvedamine. Tartu ülikooli kirjastus: Tartu.

 

Summary

 

USE OF CLASSICAL and modern MANAGEMENT MODELS IN VIRTUAL TEAM MANAGEMENT

 

Gerda Mihhailova

Pärnu College of Tartu University

 

Virtual teams and their management specifics are still very little researched subject. It has been predicted that soon every person will be a member of at least one virtual team. Thus important aspects still to be researched are the possibility for leadership in virtual environment and specifics of achieving synergy in virtual teams. The goal of the article is to give deeper insight into the subject of usability of classical and modern management models in virtual team management.

 

Theories of trait approach can be used in virtual team management but need to be re-viewed first. Additions to be included into the lists of traits, abilities and skills are as follows: learning ability, ability for independent- and team work, virtual time management, networking, creating teams under constrain of time. Introverts may be especially adept in the virtual world.

 

Democratic leadership style is more favored also in virtual teams. Virtual manager tends to use more autocratic and laissez-faire leadership styles even though he/she may be a democratic leader in ordinary teams (this assumption still needs to be tested empirically). Use of Hershey-Blanchard’s model in virtual environment presents to virtual team manager a challenge in the aspect of getting information on the follower’s psychological readiness. Thus, if possible, combination of ordinary and virtual team work should be used.

 

Several modern management theories are also usable in virtual team management and that mainly due to their concentration on manager’s development as a personality. In comparison of classical and modern management theories it can be concluded that modern management theories have more potential to be used in virtual team management or as basis for developing more suitable virtual team management models.

 

Käesolev kirjutis on valminud grantiprojekti 5527 raames.