Sissejuhatus

Juhtimises pööratakse tänapäeval põhitähelepanu inimeste mõjutamisele ideede ja eeskuju kaudu. Kui juhil on ideed ja visioon organisatsiooni tulevikust, siis võib temast saada tunnustatud ja autoriteetne liider. Juhtide mõjuvõimus etendab olulist rolli ka nende karisma, mille mõju organisatsiooni tulemuslikkusele pole aga kaugeltki ühetähenduslik.

Tänapäeval räägitakse üha enam eestvedamisest (leadership), mis on oma rõhuasetuselt midagi muud kui klassikaline juhtimine. Juhid peavad omandama nn manageri staatusele lisaks ka liidri positsiooni, sh arendama endas karismaatilisi omadusi ja oskusi. Klassikaline pragmaatiline juht peab rohkem tähelepanu pöörama eestvedamise paradigmadele ning liider omakorda organisatsiooni taktikalistele küsimustele. Juhid peavad ennast arendama ja suurendama ühelt poolt oma juhtimisalast ning teiselt poolt professionaalset (valdkonnaalast) kompetentsust juhitavas valdkonnas, üksnes siis saavad nad olla organisatsiooni juhtimisel tõhusad.

Käesolevas artiklis käsitletakse pragmaatilise ja ümberkujundava juhtimise, sh karismaatilise juhtimise eripärasid ja seoseid ning antakse hinnang erinevate juhtimisstiilide, sh karismaatilise juhtimise tõhususele ja sellega rahulolule USA-s ja ühes Eesti tööstusettevõttes. Artiklis rõhutatakse vajadust ühendada erinevad juhtimisstiilid ning pragmaatiline ja ümberkujundav juhtimine ühtseks tervikuks.

 

Karismaatilise juhtimise paradigmad ja tõhusus

Eestvedamine ja juhtimine on eri fenomenid. Juhtimine seisneb eesmärgi saavutamiseks vajaliku süsteemi ja struktuuri loomises ning selleks tarvilike põhimõtete ja protseduuride väljatöötamises ning arendamises. Juhtimine pöörab põhitähelepanu tehnoloogiale, toodetele (kaupadele, teenustele) ja töötajatele kui ressursile. Eestvedamise põhineb aga liidri ja järgija vahelisel mõjusuhtel, mille eesmärgiks on tõeliste muudatuste tegemine ühiste eesmärkide (shared purposes) nimel (Rost 1993: 102).

Juhtimise ja eestvedamise paradigmade muutused on toonud kaasa mitmeid uusi suundi nii juhtimisteoorias kui ka praktikas. Eestvedamisel pööratakse suurt tähelepanu organisatsiooni visioonile ja luuakse pilt ambitsioonikast ja soovitavast tulevikust, mis tuleb teha aga töötajatele nähtavaks ja mõistetavaks. Liidri ülesandeks on muuta töötajad energilisemaks ja motiveerida neid eelkõige samastumise kaudu, mitte aga läbi hüviste. Eestvedamise funktsioonid nõuavad juhilt uudsete ja pikaajaliste eesmärkide püstitamist ja realiseerimist ning ühtsete väärtuste kujundamist, tänu millele on võimalik anda tegevusele laiem ja ühtsem tähendus. Siis on võimalik muuta status quo’d ning kutsuda esile muudatusi töötajate väärtustes, hoiakutes ja käitumises (Conger, Kanungo 1998: 8–9).

Juht peab saama ka liidriks ning olema suuteline genereerima saavutatavaid eesmärke ja olema nende realiseerimise eestvedajaks. Eesti Energia tippjuht Gunnar Okk väidab (Postimees, 01. 02. 2002), et …edukas tippjuhtimine on tänapäeva suurtes organisatsioonides võimatu ilma juhtide muutumiseta tegelikuks liidriks.

Juhi töö võib jagada igapäevaseks pragmaatiliseks tegevuseks ja muudatustega tegelemiseks. Pragmaatilise tegevuse aluseks on juhi ja töötajate vaheline tehingu- või vahetusprotsess, mille raames pakutakse töötajatele teatud töö eest hüvesid.

Ümberkujundamist iseloomustab muudatuste genereerimine, mille raames juhid muudavad organisatsiooni visiooni, strateegiat ja kultuuri, uuendavad tooteid ja tehnoloogiat.

Ümberkujundav juhtimine põhineb eelkõige liidri ideedel, väärtustel, usul ja omadustel, sh karismal. Ümberkujundav juhtimine inspireerib töötajaid minema grupi nimel enda huvidest kaugemale ning tegema enam, kui nad muidu teeksid. Selleks loob juht uue visiooni ning annab seda edasi viisil, mis muudab muudatused aktsepteeritavaks ning töötajad omavad tulevikust selget ettekujutust.

Tänapäeva organisatsioonides ei saa lihtsalt liidriks hakata, vaid tuleb selleks saada oma kompetentsuse pideva suurendamise teel. Karismaatilise liidri üha olulisemaks tunnuseks on saamas tema valdkonna alane kompetentsus, millega seonduvad tema omadused, oskused ja tõekspidamised. Vastasel juhul kätkeb karismaatiline juhtimine endas suurt ohtu, sest sellega kaasnev mõjuvõim võib põhineda pimesi järgitaval austusel, usul ja meeldivusel. Ehk nagu väidab De Vries (2002: 216) karismaatiline komponent rabab inimesi jalust. Ka juht ise kaotab niisugustes tingimustes reaalsusetaju ja tunnetab end kõikvõimsa ja eksimatuna. See toob kaasa juhtimise kontsentreerumise üksikute isikute kätte ning organisatsiooni inimpotentsiaali alakasutamise.

Henry Minzberg (1997) rõhutab samuti juhi kompetentsuse ja kogemuste olulisust. Ta peab naeruväärseks isegi mõtet, et on võimalik võtta nutikad ja kogenematud 25‑aastased inimesed, kes pole kunagi kedagi ega midagi juhtinud ning teha neist paari aastaga tõhusad juhid. Juhiks saamisel tuleb läbida palju erinevaid etappe, sh nii professionaalses kui ka isiklikus arengus. Charles Handy (The trouble …. 2003 b: 8‑9) väidab, et juhist teevad liidri asjatundlikkus ja hinnanguvõimelisus (judgement), kindlad väärtused ning võime võtta vastu raskeid otsuseid.

Ka Bill Gates (Dearlove 2000: 72) eeldab, et juhid ühendavad oma juhtimisoskused ja asjatundlikkuse. Ta väidab, et ei saa aru, mis on professionaalse ja mitteprofessionaalse juhi vahe. Me pole organisatsioonis mitte selleks, et öelda … olen elukutseline juht, andke mulle midagi, mida juhtida. Me oleme siin selleks, et töö saaks tehtud, mistõttu  me ei saagi vahet teha professionaalsete ja mitteprofessionaalsete juhtide vahel.

Elukutseliste ja karismaatiliste juhtide otstarbekuses on hakatud tõsiselt kahtlema ka USA-s, kus viimastel aastatel läbiviidud uuringud näitavad, et tippjuhtidelt eeldatakse nüüd sootuks midagi muud, sh oma valdkonna tundmist, suurt töövõimet ning senisest suuremat tähelepanu personali hindamisele ja arendamisele. Samas Eesti ühiskonnas pole seda veel kaugeltki mõistetud ning pannakse põhjendamatult suuri lootusi mõjuvõimsatele ja karismaatilistele isikutele. Eriti Eesti avatud sektoris ja riigiettevõtetes ei arvestata sellega piisavalt, mistõttu asjatundmatusest tingitud juhtimisvead on oluliselt kahjustanud poliitikast mõjutatud avatud sektori institutsioone.

USA-s läbi viidud uurimused ning Harvard Business Reviews avaldatud uuringute tulemused näitavad, et karismaatilised juhid pole end õigustanud ja nende poolt juhitavad firmad pole edu saavutanud. 59 USA suurfirma tippjuhi karisma ja nende poolt juhitavate firmade edukuse uurimisel selgus, et juhi karisma ja firma edukuse vahel seos puudus. Ebaõnnestunud on ka juhtide massiline väljavahetamine uute juhtide vastu, keda palgati viimastel aastatel ligi kolm korda rohkem organisatsioonivälistest allikatest. Uued juhid pole olnud nende eelkäijatest firmade juhtimisel sugugi edukamad. (The Economist 2002: 76).

Vaatamata suurtele lootustele, mida pandi USA-s karismaatilistele juhtidele ja nende motiveerimisele kõrgete palkade kaudu, ebaõnnestus nende tegevus. Seetõttu on hakatud USA ettevõtete nn karismaatilisi ja lummavaid (glamour) juhte välja vahetama klassikaliste juhtide vastu ning seda isegi meelelahutussektoris. Loobutud on ka osadest eestvedamise uutest paradigmasid, sh karismaatilise mõjuvõimu rõhutamisest ja visiooni tähtsustamisest ettevõtete juhtimisel. (The Economist 2003a: 75)

Ootuste ja reaalsuse vaheline lõhe on tõuganud paljud uued juhid kohtadelt. Langenud on ka juhtide usaldatavus. 2002 suvel läbi viidud uurimus näitas, et vaid neljandik ameeriklastest usaldab suurte korporatsioonide juhte. Ka Jack Welch rõhutab usalduskriisi juhtimises, mille peamisteks näideteks on Enron, WorldCom, Tyco skandaalid. Juhtidel on rasketel aegadel keerulisem juhtida, sest võimalusi on vähem ja vigasid on raskem varjata. Juhi kui kangelase aeg on möödas ning juhi tagasihoidlikkus (humility) on muutunud oluliseks juhi väärtuseks, ülbus (arrogance) aga taunitavaks. (Tought at … 2003 c: 3‑7)

Analoogilisi tendentse ja vigu võib tunnetada ka Eesti praktikas, kus tippjuhtide väljavahetamisega ja karismaatilistele juhtidele liigseid lootusi pannes püütakse tõhustada organisatsioonide juhtimist. Eriti tugeva negatiivse surve all on avalik sektor, mis on toonud paratamatult kaasa ebakompetentsuse kasvu juhtimises. Eestis tuleks rohkem arvestada ka välismaiseid kogemusi ja vältida vigu, mida tehti näiteks USA organisatsioonide juhtimisel, kus pandi põhjendamatult suuri lootusi juhtide karismale ja mõjuvõimule. 

 

Juhtimisstiilide ja karismaatilise juhtimise tõhusus

Organisatsiooni juhtimisest ja kasutatavatest juhtimisstiilidest sõltub suurel määral organisatsiooni edukus. Missugune juhtimisstiil on sobivaim, see oleneb organisatsiooni (ettevõtte, asutuse) iseärasusest, ettevõtluskeskkonnast, juhi ja töötajate spetsiifikast jm.

Senised juhtimisstiilide käsitlused põhinesid valdavalt kas autokraatliku ja demokraatliku juhtimise või ülesandele ja suhetele orienteeritud juhtimise eristamisel. Viimasel ajal on hakatud tähelepanu pöörama erinevatele demokraatlikele juhtimisstiilidele, kus töötajate osalus võib olla organisatsiooni juhtimisel väga erinev. Tähelepanu on hakatud rohkem pöörama ka karismaatilisele juhtimisele, mis on osa nn ümberkujundavast (transforming) juhtimisest. Viimane erineb olulisel määral pragmaatilisest (transactional) juhtimisest.

Juhtimisstiilide uurimisel nn MLQ-küsimustiku abil võimaldab alluvatel iseloomustada oma juhti seitsme juhtimisstiili kaudu, kus eristatakse kahte pragmaatilist, nelja ümberkujundavat ja las-minna juhtimist. Viimasel juhul ei sekku juht aktiivselt töötajate tegevusse ja on (näiliselt) ükskõikne. Tal puudub sageli seisukoht ja/või ta väldib seisukohavõtte. Juht lubab toimida töötajatel oma äranägemise järgi.

Pragmaatilisteks juhtimisstiilideks on juhtimine erandi kaudu (management-by-exception) ja tulemustasustamine (contingent reward). Ümberkujundavateks juhtimisstiilideks on individuaalne lähenemine (individualized consideration), intellektuaalne stimuleerimine (intellectual stimulation), inspireeriv motiveerimine (inspirational motivation) ja idealiseeritud mõju (idealized influence). (Shackleton 1995)

Erandi kaudu juhtimisel tegeletakse eelkõige vigade parandamisega ning juht asub tegevusse siis, kui tehakse viga või ei saavutata eesmärki. Juht ei sekku töötajate tegevusse, kui töö kulgeb normaalselt ja eesmärgid saavutatakse. Tulemustasustamine seisneb eelkõige vahetusprotsessis, mille käigus juht tasub töötajatele tehtud töö eest vastavalt konkreetsetele tulemustele.

Individuaalse lähenemisega arendab juht töötajaid kui isiksusi ja hoolitseb nende eest. Ta delegeerib ülesandeid ja suurendab seeläbi töötajate oskusi, tõstes seeläbi nende enesekindlust. Intellektuaalne stimuleerimine võimaldab ergutada inimesi mõtlema, julgustab kasutama kujutlusvõimet ja tulema välja uute ideedega. Selline lähenemine on vajalik, kui vajatakse muutusi ja väärtustatakse uuendusi.

Inspireeriv juhtimine võimaldab luua selge ja optimistliku ettekujutuse tulevikust ja organisatsiooni missioonist. Sellega suurendatakse töötajate ootusi ja tagatakse töötajate valmidus lisapingutusteks. Idealiseeritud mõju korral on juht eeskujuks töötajatele ning ta näitab üles järjekindlust ja püsivust eesmärkide realiseerimisel. Ta võtab vastutuse tehtu eest ja on veendunud visiooni õigsuses. Ta ei taotle enesekasu ja jagab oma edu teistega. Töötajad usaldavad niisugust juhti ja püüavad talle sarnaneda.

Inspireeriv juhtimine ja idealiseeritud mõju on kõige lähedasemad karismaatilisele juhtimisele, õigemini nn sotsiaalsele karismaatilisele juhtimisele, mil juhi tegevuse eesmärgiks on teiste heaolu ja rahulolu. Idealiseeritud mõju, inspireeriv juhtimine ja karismaatiline eestvedamine seonduvad kõige enam nn soovitavate tagajärgedega.

Juhtimisstiilide kasutamise uuringus 2000. ja 2002. aastal AS-s Cibus õnnestus kindlaks määrata juhtide eestvedamisalane orientatsioon ja juhtimisstiilid. Enamus juhte osutus eelkõige nn pragmaatilisteks juhtideks. Samas õnnestus kordusuuringus tuvastada, et kolm juhti olid muutnud oluliselt oma juhtimisstiili ja olid nüüd nn ümberkujundavad juhid. Autori arvates viitab see juhtide senisest suuremale valmisolekule muudatuste sisseviimiseks organisatsiooni tegevusse. Uurides juhtimisstiili ja töötajate rahulolu vahelisi seoseid, selgus et töötajate töörahulolu oli suurem idealiseeritud mõju ja inspireerivat motiveerimist rakendavate juhtide alluvuses. (Türk, Mihhailova 2004)

Uuringus määrati kindlaks ka töötajate rahulolu erinevate juhtimisstiilidega. Selgus, et ümberkujundavaid juhtimisstiile, sh karismaatilise juhtimise elemente kasutavate juhtide alluvad on tööga enam rahul kui pragmaatilisi juhtimisstiile kasutavate juhtide alluvad. Samas ei saa selle põhjal teha veel üldistusi Eesti organisatsioonide juhtimisele tervikuna. Ei saa järeldada, et töötajad eelistavad kindlasti ümberkujundavat juhtimist sh karismaatilisi juhte.

Vajalik oleks läbi viia täiendavad uuringud, mis võimaldaks paremini kindlaks määrata karismaatilise juhtimise koht ja tõhusus Eesti organisatsioonides ning leida sobiv tasakaal pragmaatilise ja ümberkujundava, sh karismaatilise juhtimise rakendamisel. Klassikalist juhtimist ei tohi vastandada eestvedamisele, sest juhi ja liidri rollid on mõlemad olulised organisatsiooni edukuse eeldused. Edukas juht peab kasutama tasakaalustatult erinevaid juhtimisstiile, olles oma tegevuses ühelt poolt pragmaatiline ja teiselt poolt ümberkujundaja. Juhi karisma tuleb rakendada ühiste eesmärkide teenistusse ning see peab aitama kaasa organisatsiooni eesmärkide realiseerimisele.

 

Kasutatud kirjandus

 

1.      Conger J., Kanungo R. 1998. Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks. Sage.

2.      Dearlove, D. 2000. Äri Bill Gatesi moodi. Ilo.

3.      De Vries. 2002. Juhtimise müstika. Pegasus.

4.      Minzberg, H. The New Management Mind‑set. Leader to Leader. Spring, 1997

5.      Rost, J. 1993. Leadership for the Twenty-First Century. Praeger.

6.      Shackleton, V. 1995. Business Leadership. Routledge.

7.      The Economist. September 7, 2002.

8.      The Economist. January 18-24, 2003 a.  

9.      The Trouble With Women. A Survey of Corporate Leadership. The Economist. October 25, 2003 b.

10.  Tough at the Top. A Survey of Corporate Leadership. The Economist. October 25, 2003 c.

11.  Türk, K., Mihhailova, G. 2004. Ümberkujundava juhtimise karismaatiline aspekt ja selle tõhusus. Juhtimisteooria ja –praktika sünergia organisatsioonides. Tartu Ülikooli Kirjastus. lk. 120-132. 

 

SUMMARY

Charismatic Leadership and Its Effectiveness.

Kulno Türk

During the past few years it has become very important to pay more attention to management subjects related to leadership. Specific features of management and leadership styles are being discussed and analyzed in this article; additionally it gives an overview of how different leadership styles influence employee’s work satisfaction and success of the company.

There have been discussions about some new leadership paradigms. For example, the need for charismatic managers in the United States is now arguable, as the recent research work shows that top managers are expected to be different. They are expected to have knowledge in specific areas, high work capacity and to pay attention to personnel evaluation and development.

Empirical research in the paper is based on a medium size company named Cibus. Based on the provided research results, it can be concluded that employees of transformational leaders show higher job satisfaction than the employees of transactional leaders. Employee job satisfaction is one of the main factors influencing company success as work motivation is based on it. In conclusion it can be said that there is a need to research other Estonian organizations before we are able to make generalizations regarding management.