Kõrghariduse taotlejate hulga suurenemine muudab töövõtjate konkurentsi (kõrgharidust eeldatavatele) ametikohtadele teravamaks. Lähtudes seisukohast, et konkurentsist saab võistlus formaalselt võrdsete vahel, kasvab töötajate jaoks nende kriteeriumide tähtsus, millest tööandjad lähtuvad personali valikul ja palkamisel.

 

Töövõtja seisukohalt on oluline tema ootuste realiseerumine töökoha taotlemisel ja saamisel. Tööandja ootused seevastu on seotud võimalikult sobiva töötaja leidmisega vabale töökohale. Tööturu nõuded, mida turumajanduslike suhete puhul jätkuvalt rõhutatakse, on organisatsiooni tasandil erinevate tööandjate poolt seatud kriteeriumid ja piirangud (barjäärid) töötajate värbamisel ja palkamisel. Töövõtjate konkurents eeldab mikrotasandil nende kriteeriumide võimalikult täpset teadmist, seega informeeritust tööandja ootustest. Vastasel korral kujuneb vastastikune ootuste sobitamine (matching) keerukaks ja sageli vähe-efektiivseks mõlemale poolele.

 

Värbamine ja valik

 

Värbamine on tegevus, mille käigus tekitatakse vakantse ametikoha täitmiseks optimaalne hulk kandidaate (Byars & Rue 1991:136). Tööandja ja töövõtja vahelist sihipärast protsessi, mille käigus valitakse kandideerijate seast sobivaim, ehk personali valikut peetakse tööandja (organisatsiooni) nõuetele vastava ehk tööalaselt sobiva personali komplekteerimise teeks. Et personalivaliku protsessis toimub väidetavalt töökoha taotleja tööalase sobivuse määratlemine ja prognoosimine (Türk 1999:76), väärivad tähelepanu meetodid, kuidas ja millisel alusel hinnatakse tööalast sobivust ning kuivõrd sobivuse kriteeriumid on teadvustatud töövõtja poolt. Samas on oluline, millised on võimalikud taotlejad, kelle seast tehakse valik.

 

Värbamisprotsess eeldab seega töökoha (ametikoha) nõuete kirjeldamist, kandidaatide (taotlejate) ligimeelitamist ja valiku teostamist.

 

Kui organisatsiooni seisukohalt hinnata esmatähtsaks sobiva ressursi kujundamine, siis töövõtja jaoks on olulised tema sobivuse kriteeriumid taotletavale töökohale. Sobiva ressursi kujundamine ja optimaalne kasutamine organisatsioonis eeldab valiku standardiseeritust, mis tähendab töökirjelduste olemasolu, määratletavaid karjäärivõimalusi ja töötingimusi. Seega peaksid olema piisavalt kirjeldatud nii töö(d), selle oodatavad tulemused ja nõuded ametikohale. Ametikoha nõuded peavad olema realistlikud ja mõõdetavad ning tasakaalus tehtava töö raskusastmega, kusjuures ebarealistlikke nõudmisi peetakse värbamise suurimaks ohuks (Armstrong 1997:331). Armstrongi järgi sisaldavad nõudmised nelja kohustuslikku elementi: kompetentsuse kirjeldust, kvalifikatsiooni kirjeldust (haridus ja nõutav täiendõpe), kogemusi ja organisatsiooni võimalusi taotleja ootuste täitmiseks (karjäär ja koolitus).

Nimetatud formaliseeritud eeldused, nõuded ja piirangud on subjekti (töövõtja) jaoks struktuursed nähtused, mis aga ei välista töövõtja informeeritust nende olemasolust ja järgimisest. Paraku sõltub tööandja käitumine värbamise protsessis peale formaalsete nõudmiste ka üldistest, sageli töövälistest faktoritest, nagu poliitilised piirangud, omandisuhted, tooteturu seisund, majandusstruktuuride muutused (Pavelson 2000:102). Ka mõjustab tööandja käitumist vahetult tööpakkumine turul, mis  omakorda sõltub institutsioonilistest regulaatoritest, mis kujundavad väliseid, konkreetsest tööandjast vähem sõltuvaid piiranguid. Selliste institutsionaalsete mõjuritena toimivad kehtivad koolitus- ja haridussüsteemid ning nendega seotud kutsebarjäärid, mis määravad erineva töö jaoks palgatava tööjõu tüübi ning mõjustavad tööandjate palkamisstrateegiaid.

 

Eesti oludes, kus on iseloomulik kõrghariduse ekspansioon , eeskätt sotsiaal- ja humanitaaraladel, on tekkimas kõrgharitud tööjõu üleküllus kaasaegse ettevalmistusega oskustööliste arvel. Selle tagajärjeks on haritud töövõtjate kasvav pakkumine ja kõrgharitlaste vahelise konkurentsi teravnemine. Tööandja jaoks muutub valik seda keerukamaks, kuna kaugeltki kõigil juhtudel pole tööandja formaalsed nõuded vajalikul määral välja kujundatud. Olukorra muudab keerukamaks ka üldine struktuurne muutus, mis iseloomustab töö arenguid. Organisatsioonide üleminek seniselt kutse- ja funktsioonikeskselt töökorralduselt protsessile suunatule tähistab muutusi senises tööjaotuses, kooperatsiooni vormis ja ametite (staatuste) struktuuris (Pavelson & Karotom 2004:54). Et selle  ülemineku alguseks ei olnud Eestis varasemate poliitiliste ja majandusstruktuuride järsu murrangu järel välja kujunenud funktsioonipõhinegi töökorraldus, puudub paljudes organisatsioonides nende formaalsete nõuete määratlus, mille alusel värbamine ja valik peaks toimuma. Kui oskustööliste  jätkuv puudus ning nende tööalaste nõuete minimaalnegi kogemuslik määratletus on nõudeid sinikraedest töövõtjate suhtes pigem karmistanud, siis valgekraedest töövõtjate osas ning eeskätt kliendikesksetel teenindavatel aladel pole formaalsed nõuded kaugeltki selged ka palkajale endale, rääkimata palgatavast.

 

Kui lähtuda töö muutumise kaasaegsetest trendidest, osutub selgepiiriliste ametinõudmiste kehtestamine ka suhteliselt väheperspektiivseks, kuna palgatavalt töötajalt eeldatakse enamat kui seda nõuab vakantse ametikoha täitmine. Kompetentsipõhine töötajate valik lähtub erinevate pädevuste ehk mitte ainult  tööalase kompetentsi olemasolust. Tasemehariduse nõue muutub pigem potentsiaali kui konkreetse töösuutlikkuse näitajaks ning valmidus muutusteks asendab senise kitsa professionaliseerituse kõrgkoolis omandatud alal.

 

Personalijuhtide küsitlus 2003. aastal (Lootus 2003) 42 organisatsioonis (sh 9 ministeeriumis ja 33 äriorganisatsioonis) näitas, et enne töötaja palkamist mõeldakse organisatsioonides kõige vähem sellele, milliste kriteeriumide järgi tulevase töötaja töösooritust hinnatakse, millist tulemust oodatakse ja kui palju töötaja organisatsoonile maksma läheb. 60% küsitletud organisatsioonidest ei vaja  välisekspertide abi kandidaatide hindamiseks ning ekspertide kasutamine seondub vaid juhtimiskompetentsidega, seega eeskätt juhtide ametikohtade täitmisega (ibid:48).

 

Et isegi suuremates organisatsioonides toimub värbamine ja valik enamasti omal jõul ja vastaval kompetentsitasandil ning sõltub sellest, kuivõrd neis eksisteerib personalistrateegia üldse. Kuigi organisatsioonide eesmärgiseade on viimase aastakümne jooksul täpsustunud, esineb ebaselgust organisatsiooni kaugemates eesmärkides küllaldaselt. Nimetatud ebaselgus aga võib tekitada olukordi, kus töölevõetute pädevus ei kattu organisatsiooni arengusuunaga. Ka  osutub vaid kindlalt fikseeritud eesmärkide kaudu üldse võimalikuks kirjeldada ja esitada töötajale tõepoolest mõõdetavaid nõudeid ja piiritleda töösooritust, millest lähtub ka töö tasustamine.

 

Võib arvata, et värbamise ja valiku kriteeriumide nõrkus tuleb ilmsiks eriti juhul, kus kõrgharidust kinnitavate dokumentidega töövõtjaid lisandub. Konkurents potentsiaalsete töötajate vahel, kelle formaalsed eeldused on võrdsed (nt. kõrgharidus samal alal) sunnib tööandjaid muutma valikuprotsessi läbipaistvamaks.  Kutsebarjääride seadmine omandatud erialast lähtuvalt on paljude ametikohtade jaoks üha raskem, kuna kaasaegne käsitlus tasemeharidusest taandab selle vaid muutuvate kompetentside baasiks, soklikorruseks, millele töövõtja püstitab võimaliku karjääri.

 

Tööandja käitumine muutuvas situatsioonis aktsepteerib töövõtja kogemust kui töösuutlikkuse empiirilist tagapõhja. Palgatava töötaja jaoks tähistab see sellise strateegia kasutamist, mis  pakub subjekte  eristava tunnusena mistahes töökogemust kui eduka kohanemise (arenguvalmiduse) garantiid, kuna ainult haridustunnistuste omamine kaotab jätkuvalt oma tähendust tööandja valikutes.

 

 

Sobiv või vastuvõetav?

 

Kui tööandjad otsivad töökohta (ametikohta) täitma kõige suutlikumat inimest, eristuvad tavaliselt sobivuse (nõuetele vastavuse) ja vastuvõetavuse (aktsepteeritavuse) kriteeriumid. Järelikult eeldab sobivus  (suitability) töökoha taotlejalt teatud kompetentse, mis on vajalikud taotletaval positsioonil ning seepärast ka töö adekvaatset kirjeldust. Mõõdetavad kriteeriumid, mis aga sageli kas puuduvad, on ligikaudsed või ei leia kasutamist, teevad küll teoreetiliselt võimalikuks sobiva kandidaadi valiku, praktikas aga asenduvad muude, sotsiaalselt konstrueeritud kriteeriumidega, mis sõltuvad palkaja suvast ja valitavate ringist ning mida mõjustavad välised, nii institutsionaalsed kui situatiivsed tegurid.

 

Aktsepteeritavus (acceptability) kontsentreerubki valiku tegija hinnangule ning võib sisaldada laia ringi kultuurilisi, sotsiaalseid ja individuaalseid tegureid alates isiklikust hügieenist, välimuse detailidest, perekonnaseisust ja pere koosseisust (millest arvatakse sõltuvat inimese usaldusväärsus) kuni taotleja soo, vanuseni või rahvuseni; igal juhul on tegemist väga laia faktorite ringiga, mida palkamisel arvesse võetakse (Jenkins 1986).

 

Sobivuse ja vastuvõetavuse piirid on sageli hägused. Kui sobivus on põhimõtteliselt mõõdetav, siis  aktsepteeritavus üheselt mitte: see on valiku tegija jaoks sotsiaalselt konstrueeritud ja sõltub tema eelistustest, millel on kultuuriline või sotsiaal-situatiivne foon. Ka tööturu segmenteerituse sotsiaalsed mallid on seotud tööandja maitsega, mistõttu valik ei kajasta kuigivõrd vastavust nõuetele varem kokkulepitud kriteeriumide järgi.

 

Samas toimib vastuvõetavuse suunas ka üleüldine töö muutus, mis mõjustab valiku kriteeriumide organisatsiooni-spetsiifiliste  ja ametikohapõhiste baasi: valitakse mitte  vaid momendil vakantsele kohale, vaid eelistatakse neid kandidaate, kes on (palkaja arvates) suutlikud vajadusel ka teises valdkonnas töötama, uusi või täiendavaid funktsioone täitma, meeskonnatöös osalema ja ebatraditsioonilist karjäärimustrit järgima. Seega ei sõltu töövõtjate individuaalsete strateegiate realiseerimise uus tunnusjoon - töö fragmentaarsus mitte ainult uute karjäärimustrite kujunemisest, vaid peale tööandjate eelistuste ka organisatsioonide ebastabiilsusest turul ja vastavalt kasvavast paindlikkuse vajadusest personali kasutamisel.

 

Järelikult seisavad organisatsioonid dilemma ees: professionaalsuse nõue eeldab  sobivat töötajat, keskkondlikud muutused aga sunnivad värbama pigem vastuvõetavaid – kõrge muutumis- ja kohanemisvalmidusega töötajaid.

 

Et formaalsed valikukriteeriumid on ametikohtade lõikes erinevad ja nende tähtsus töövõtja jaoks vaieldamatu, siis osutub oluliseks taotlejate parem informeeritus sellest, mida tööandja neilt ootab. Sedakaudu seondub ametikoha ja töö kirjeldus valiku teostamisega.

 

Teisalt muutub enam määravaks ka see, millised tööjõupakkujad vakantsele kohale kandideerivad. Organisatsiooni seisukohalt oluline kandidaatide ligimeelitamine peaks tähendama avalikku teavet tööandja nõudmiste kohta ja võimalust kandideerida neil, kes arvavad end neile vastavat.

 

Eestis on konkurss vakantsetele töökohtadele suhteliselt uus nähtus. Veel 1996. aastal, rääkimata 90-ndate esimesest poolest, toimus personali valik enamuses firmades tööandja sotsiaalse võrgustiku vahendusel (Pavelson 1998, Pavelson 2000). Töövõtja kvalifikatsioon polnud seejuures kuigi määrav. Tänaseks on olulisemaks muutunud eeskätt töövõtja sotsiaalne võrgustik ning mitmekesistunud personali valiku protsess ise. Levinud arusaam, et parimad töökohad täidetakse tutvuste kaudu, peab paika vaid osaliselt. 2002. aastal tööle asunud või töökohta vahetanuist kasutas 40% tuttavate, sõprade või sugulaste abi (Tööjõud 2002). Samal tasemel on töötajate hinnangute kohaselt see näitaja ka täna. Uus on aga see, et tutvused soodustavad pigem kandidaatide ringi kujunemist, kujutavad aga oluliselt vähem garantiid töökoha saamisel, nagu see oli tüüpiline 90-ndatel. Tuttavate abi vajatakse töökoha taotlejate ringi sattumiseks ja see ei välista edasist konkurssi.

 

Tööandjad hindavad potentsiaalseid töövõtjaid nende sotsiaalsete sidemete (sotsiaalse kapitali) järgi ka seepärast, et nad loodavad muuta töötaja sotsiaalse kapitali organisatsiooni omaks, ühendada indiviidi tutvusringi organisatsiooni eesmärkidega (Ericson 2002:127). Ilmselt kehtib see küll tööturu primaarsektori töökohtade täitmisel ja on organisatsiooni jaoks oluline hästitasustatavate ja enam pädevate töötajate valikul. Sotsiaalse kapitali tähendus tõuseb ametihierarhia  kõrgematel astmetel (Lai, Lin & Lueng 1998, Boxman et al., 1991).

 

Eesti oludes on sotsiaalse võrgustiku tähtsus aga sama suur, kui mitte enamgi, just halvemate tingimustega ehk tööturu sekundaarsegmendi töökohtade täitmisel, kuhu konkurss sageli kas puudub või on piiratult avalik. Põhjus on tõenäoliselt selliste töökohtade nappuses ning vähem informeeritud (ja enamasti ka madalama kvalifikatsiooniga) töötajate elulises huvis leida mistahes töökohta. Ka väikefirmade personalivaliku praktikas on endiselt sagedane vaid tutvustel põhinev palkamine.

 

Tutvuste kasutamine töökoha hankimisel on töövõtjatele  kõikjal rohkem või vähem tüüpiline. Nii on suur osa täiskasvanud ameeriklastest oma tulevasest töökohast kuulnud oma tuttavatelt ja enam kui kolmandik saanud neilt tõhusat abi töökoha saamisel või säilitamisel (Corcoran, Datcher & Duncan 1980).

 

Töövõtja jaoks on tähtis sattuda kohale kandideerijate ringi, omada vajalikku teavet tööandja nõuetest. Elektroonilised tööpakkumised, mille osa Eestis järjest kasvab, on enam kättesaadavad neile, kes arvutit igapäevaselt kasutavad. Veel 2002. aastal sai seda kanalit kasutades tööd vaid 6% alla 35 aastastest tööotsijatest (Pavelson & Karotom 2004), tänaseks on selle tähtsus värbamisprotsessis suurenenud. Muutunud on ka valiku meetodid.

 

Personalijuhtide küsitlus 2003. aastal nimetab organisatsioonides kõige enam levinud valiku meetoditena CV analüüsi ja intervjuud (töövestlust). Rohkem kui pool tööandjaist rakendas taustuuringuid (teabe hankimist taotleja endiselt otseselt juhilt ja kolleegidelt). Reaalse tööülesande andmine või oskuste testimine, pädevuste hindamine sihtintervjuu või testi abil leidis kasutamist pooltel värbamise juhtudest (Lootus 2003).

 

Et töövõtja vaatenurgast näeb valik mõnevõrra teistsugusena kui seda reflekteerib tööandja, kontrolliti varem väidetut kvalitatiivse uuringuga, mis koosnes 2002. aastal kogutud 39 tööloost ja 2003. aastal teostatud süvaintervjuudest 16 viimase poole aasta jooksul töölevõetuga. Kõik uuringuga haaratud olid rakendatud tertsiaarsektoris (teenindajad, keskastme spetsialistid). Töölugusid kirjutanud olid tööturule tulnud 90-ndatel aastatel ning kirjeldasid oma töökoha saamise ja vahetamise juhtumeid.

 

 

Keda ja kuidas valitakse?

 

Sõltumata organisatsioonist, kuhu tööle asuti, toimus kõigiga vähemalt töövestlus, kusjuures CV kui üldiselt nõutav informatiivne dokument oli enamasti üksnes formaalse tähtsusega. Ka nendes firmades, kus värbamine toimus konkursiga, oli suhteliselt puudulik taotleja informeeritus töökoha nõuetest. Neid edastati vaid juhtudel, kui oli tegemist vakantsi avaliku väljakuulutamisega ja sedagi piiratud mahus.

 

“Info sain ma otse tööandjalt isiklikul kohtumisel… Probleem oli ka selles, et see info oli niiöelda ärisaladus. Ega ma ei tohtinudki teada kõike enne, kui mind juba palgati” (internetiportaali toimetaja)

 

“Küsisin küll ametijuhendit ja selle valdkonna arenguperspektiive vms, aga neid ma ei saanud” (programmide  koordinaator)

 

“Nõuetest ei teadnud ma midagi, tööst teadsin ainult nii palju, et klienditeenindajad kannavad punaseid veste” (klienditeenindaja)

 

Nõudmised konkretiseeruvad ametihierarhia kõrgematel astmetel, kuigi:

 

“… ettekujutuse oma praegusest tööst sain alles peale tööle asumist” (finantsanalüütik)

 

Kandidaadi informeeritus sõltub otseselt organisatsioonist: arenenud personalistrateegiaga firmad esitavad enamasti täpsemaid nõudeid töövõtjale ja sagedasem on ka konkursi korraldamine töövõtjate vahel. Enam vastutust nõudvaile ametikohtadele toimub hoolikam kandidaatide selektsioon.

 

Töövestlust viib läbi mistahes positsiooniga juht: alates tippjuhist kuni madalaima taseme juhi või keskastme spetsialistiga.  Personalitöötaja roll on enamasti kasin. Oluliselt parem on hindamis- ja valikuportsess suuremates organisatsioonides, kusjuures era- ja avaliku sektori puhul ei ole olulisi erinevusi.

 

Nii nagu erineb värbamise ja valiku vorm, pole sarnased ka nõudmised taotlejale: silma paistab pea kõigil juhtudel suhtlemisoskuse ja isikuomaduste rõhutamine muude omaduste kõrval. Hinnatav on töökogemus, mida sageli  seostatakse operatiivsuse, pingetaluvuse või muude töövalmiduse kriteeriumidega.

 

“Töökoha taotlejalt oodati diskreetsust, suhtlemisoskust ja valmisolekut meeskonnatööks. Hariduse ees hinnati isikuomadusi” (analüütik)

 

“Usun, et suhtumine ja esinemine oligi see, millega ma suutsin end maha müüa” (arveldusspetsialist)

 

Intervjuudest kerkib esile asjaolu, et tagasiside töökoha taotlejatega nõrk, hoolimata sellest, et protseduurid on aeganõudvad ning konkursi tulemustel põhinev valik tehakse kollegiaalselt. Konkursi tingimusi taotlejad enamasti ei tea, valiku kriteeriumid on vaid arvatavad.

 

Ka arenenud personalitööga organisatsioonides kasutatakse värbamisel erinevaid strateegiaid, mis sõltuvad pakutavast ametikohast. Sootuks kiiremini ja praktiliselt ilma igasuguste teadmiste/oskuste kontrollita  täidetakse kohad juhul, kui värbamise vahendajaks on taotleja tutvusringkonna esindaja, kes taotlejat juhtkonnale soovitab. Selline kontaktisik on oluline figuur  ka valiku käigus, mis toimub organisatsiooni tavade või fikseeritud reeglite alusel. Töövõtja jaoks on kontaktisik oluline informaator, kelle abil ta pääseb taotlejate ringi. Seega nimelt soovitaja on kasulik mõlemale poolele, kuigi tööandja vaatekohast ei ole ka siis kindel, et ta saab parima võimaliku töötaja. Seda kinnitab vakantsele ametikohale kandideerijate ringi küllalt juhuslik kujunemine. Ametibarjäärid ei ole mitte institutsionaalsed, vaid sõltuvad kohaliku töötajaskonna tutvusringkonnast.

 

Intervjuud kinnitavad, et võrreldes töövõtjate poolt väärtustatud (kõrg-)haridusega kui atraktiivse töökoha garantiiga, on tööandjale oluline lojaalne, arenemisvõimeline ja korrektne, parimal juhul ka arukas ja paindlik töötaja.

 

Madalamad ametikohad täidetakse suhteliselt pealiskaudsete ja sageli asjatundmatute töövestluste vahendusel:

 

“Tööandjat huvitas eelkõige, kas ma joon, suitsetan, tarbin narkootikume jne. Teiseks tundis huvi haridustee kohta ja mis on mu nägemus tuleviku kohta” (laotöötaja)

 

“Taust huvitas niipalju, et küsiti pahede kohta (suitsetamine, joomine), muu nagu eriti neid ei huvitanud” (klienditeenindaja)

 

Töövestluste stiil sõltub küsitlejast, kes esindavad teatud organisatsioonikultuuri.

 

Kaheldamatult on tööandja huvitatud lojaalsest ja loodetavalt pühendunud töötajast. Paraku kinnitavad nii töölood kui intervjuud, et uued ja paremad pakkumised on eriti noortele töötajatele märksa olulisemad kui oodatav pühendumus organisatsioonile. Töövõtjaid paelub kas ajutine, kuid rahuldava palgaga töö, hõivatus atraktiivses firmas mistahes töökohal või lubatud koolituse läbitegemine, töökogemuse hankimine ja uute sidemete loomine edasise edu nimel. Tuntavas vähemuses on need, kes tahaksid end pikemalt siduda just selle ametikohaga just selles organisatsioonis.

Tööandjate käitumine värbamisprotsessis on erinev, ning nende valikud ei ole kaugeltki parimad. Küsimus ei ole ainult värbamisportsessi standardiseerituse astmes, vaid valitsevas ebaselguses nii valiku teostaja, töökoha nõuete kui ka ametikohale vastavuse kriteeriumide osas. Seepärast ei ole vastuvõetav töötaja alati sobiv. Kuna enamikel juhtudest on kandidaatide ring vakantse ametikoha täitmiseks küllalt juhuslik, kasvab “õige” otsustamise huvides kontaktisikute, soovitajate ja muude kõrvaltegelaste osa värbamise ja valiku protsessis.

 

Töölugude analüüs kinnitab spetsialistide ametikohtadele kandideerimise ja tööandja valikute problemaatilisust. Kui jälgida töötajate mobiilsust, ilmneb kiire liikumine ametiredelil enne 1999. aastat. Sõltumata sellest, kellena alustati, on jõutud keskastme juhi või spetsialisti ametikohale ka eeldatavat haridustaset omamata. Müüjast direktori kohusetäitjaks, töölisest osakonnajuhatajaks, ettekandjast pearaamatupidajaks on 90-ndate tüüpilised liikumised. Töölugude autorid õpivad tänaseks põhitöö kõrval. Samas vaid tühine osa neist seostab õppimist praeguse positsiooni säilitamisega, enamus on orienteeritud edasisele karjäärile väljaspool praegust töökohta. Ka on liikumised seni toimunud organisatsioonide vahel, vähem esineb edutamist samas tööpaigas.

 

Et Eestis on enam levinud organisatsiooniväline värbamine (Lootus 2003:47): organisatsiooni seest värvatakse alla poole vajaminevast personalist, jätkub töövõtja strateegias “uute väljakutsete” taotlus, milleks valdavalt ka kõrgharidusdokumenti kui kapitali atribuuti vajatakse. Võrreldes varasematega on aga võimalused muutunud, kuna juba vastava haridustee läbinuid tuleb järjest peale. Tööandjal tuleb valida – kas eelistada pikema töökogemusega või vastseid koolilõpetanuid, sest noorus põhieelisena näib paljudes ametites ka vastuvõetavuse kriteeriumina oma rolli kaotavat. Seda rohkem peaks sobiva töötaja palkamine arvukate taotlejate seast aktualiseeruma ning konkurentsi kui võistluse mõõdetavad kriteeriumid täpsustuma.

 

Vastuvõetavuse asendamine sobivusega aga nõuab organisatsioonidelt enamat: eelkõige nende nõuete määratlemist, mis tööandjale on olulised organisatsiooni eesmärke ja strateegiaid silmas pidades.

 

 

 

 

 

 

 

Kirjandus

 

Armstrong, M.A. 1997. Handbook of Personnel Management Practice. 6^th Edition. London: Kogan Page Limited

Boxman, E.A., de Graaf, P.M., de Flap, H. 1991. The Impact of Social and Human Capital on the Income Attainment of Dutch Managers – Social Networks 13:51-73

Byars, L.L., Rue, L.W. 1991. Human Resource Management. 3^rd Edition. Boston: Irvin

Corcoran, M., Datcher, L. & Duncan, G.J. 1980. Most Workers Find Jobs Through Word of Mounth – Mounthly Labor Review (August):33-35

Ericson, B.H. 2001. Good Networks and Good Jobs. The Value of Social Capital to Employers and Employees – Social Capital. Theory and Research. Ed. N. Lin et al. New York: Aldine de Gruyter: 127-158

Jenkins, R. 1986. Racism and Recruitment: Managers, Organisations and Equal Opportunity in the Labor Market. Cambridge. Cambridge University Press

Lai, G., Lin, N., Leung, S.Y. 1998. Network Resources, Contact Resources and Status Attainment – Social Networks: 159-178

Lootus, A. 2003 Personalijuhtimise olukord Eesti organisatsioonides. Bakalaureusetöö. Tallinn. TTÜ Majandusteaduskond

Pavelson, M. 1998. Vene noorte haridusorientatsioonid – Mitmekultuuriline Eesti: väljakutse haridusele. Toim. M. Lauristin jt. Tartu: TTÜ Kirjastus: 209-224

Pavelson, M. 2000. Eesti tööturu segmenteeritus ja selle sotsiaalsed tagajärjed – Tallinna Tehnikaülikooli kaheksakümnes aastapäev. Tallinn. TTÜ Kirjastus: 101-105

Pavelson, M., Karotom, N. 2004. Muutuv töö ja teisenev tegija. Tallinn: TTÜ Kirjastus

Türk, U. 1999. Personalijuhtimine. Tartu: TTÜ Kirjastus

Tööjõud 2002. 2003. ESA