|
ESTONIAN SOCIAL SCIENCE ONLINE |
|
||||||||||
|
Sissejuhatus
Käesoleva artikli sisu põhineb autori isiklike juhtimiskogemuste kirjeldustel (Saku Gümnaasiumi direktorina aastatel 2000-2003 ja Rocca al Mare kooli õppedirektorina alates 2003.aastast). Minu eesmärk on oma kirjutises võrrelda mõlema kooli juhtimismudeleid. On arusaadav, et mitmesugused erinevused on mõjutatud seaduslikest ja muudest normatiivaktidest. Samas sõltub tegelik juhtimispraktika märkimisväärselt isiklikust juhtimisstiilist. Seega on direktoril ja kooli juhtkonnal päris palju võimalusi oma initsiatiivi ja tegevuse kaudu määratleda koolijuhi, hoolekogu, õppenõukogu ja õpilasomavalitsuse vahekorda. Kooli mõjusaks toimimiseks on olulised ka head suhted kooli pidajaga. Põhiline eesmärk kooli juhtimisel on toetada õpilaste arengut, seega siis luua õppimiseks võimalikult soodne keskkond. See on ka üks parimaid kriteeriume võimaliku haridusreformi mõjude hindamiseks.
Esimesena tuleb vaatluse alla erinevate osapoolte roll ja tegevusvaldkonnad Saku Gümnaasiumis 2000-2003.aastal ning seejärel Rocca al Mare koolis 2003-2004.aastal. Mõlema puhul tutvustatakse organisatsioonikultuuri, osapoolte kaasamist juhtimisotsustesse mõne näite varal, kasutatud juhtimispraktikate plusse ja miinuseid ning autori isiklikke hinnanguid. Artikli lõpust leiab lugeja lisaks kokkuvõtvale osale võrdlustabeli mõlema kooli juhtimise iseloomustuse illustreerimiseks.
I Juhtimisstiil Saku Gümnaasiumis
Saku Gümnaasiumi juhtimismudel pakkus erinevatele osapooltele (eriti õpilastele) suurt kaasarääkimise võimalust võrreldes nendele põhikooli- ja gümnaasiumiseaduses antud õiguste ja pädevustega (SG, 2002b). Harry Ecksteini väitel kool võib teatud määral teeselda demokraatlikkust ning kui seda tehakse suuremas ulatuses, on see küllalt oluline. Üldiselt kooli tegevust siiski ei ole võimalik organiseerida demokraatlikul viisil või saab seda teha üksnes tõsiste funktsionaalsete häiretega (Eckstein, 1990:17-18). Õpilaste soovide teadvustamine ei saanud seega juhtkonna jaoks tähendada, et kõik need tahtmised on seejärel täitmiseks automaatselt kohustuslikud.
Kooli juhtimisel peeti tähtsaks laiendada teemaderingi erinevate osapoolte jaoks ennekõike nende mõjusamaks kaasamiseks, samuti muutus omaalgatuslikus korras intensiivsemaks direktori aruandlus ja ülevaate andmine nii strateegilistes kui ka igapäevastes küsimustes lapsevanematele, õpilastele ja õpetajatele. Vastavasisuliste püüdluste eesmärgiks oli mobiliseerida erinevaid osapooli osalema kooliarenduses ning kindlustada kooli otsuste tunnustamine nende poolt. Kooli juhtimine tugines uskumusele, et mida paremini on erinevad osapooled informeeritud ja mida enam nendega arvestatakse, seda enam mõistvust ja abivalmidust võib nende poolt oodata ning seda kergem on juhtkonnal muutusi juhtida.
Taolise juhtimisstiili valikul said määravaks mitmed tegurid. Esiteks langes sellesse perioodi kooli põhjalik renoveerimine (õigemini: sisuliselt täiesti uue koolimaja ehitamine), mille kogumaksumus koos soetustega ületas 70 miljonit krooni. Oli ilmselge, et sellist rahaeraldist olid kohaliku omavalitsuse juhtivad poliitikud valmis tegema eeldusel, et lisaks välisele vormile uueneks märkimisväärselt ka sisu(kus) juhtimise, õppeprotsessi, personali töökultuuri jms osas. See kõik tõotas suuri muutusi asutuse töötajate jaoks ning õpetajate võimaliku vastuseisu ärahoidmiseks või vähemalt selle leevendamiseks oli vaja leida kooli juhtkonnal tugevaid liitlasi.
Teiseks oli olemas oluline tugi kohaliku omavalitsuse poolt, kes võimaldas kooli hoolekogule ja juhtkonnale suurt autonoomiat otsuste langetamisel. Lisaks selgemõttelisele usaldusele ja toetusele kooli pidaja poolt osalesid valla volikogu esimees, vallavanem ja abivallavanem hariduse ja kultuuri valdkonnas hoolekogu koosolekutel kriitilistel hetkedel, kui langetati muudatuste seisukohast kõige strateegilisemaid otsuseid. Selle kaudu anti hoolekogusse kuuluvate õpetajate esindajate vahendusel selge sõnum pedagoogidele, et muutuste taga on kohaliku üldsuse laiem poliitiline tahe.
Kolmandaks kajastus lapsevanemate ja kohalike elavnenud huvi kooli murrangulises arengufaasis ka hoolekogu koosseisus, kuhu antud hetkel kuulusid lapsevanemate esindajatena enamasti üksnes kaaluka juhtimiskogemusega ärimehed. Selliselt omandas kooli juhtimine kaudselt teatavat lisaväärtust väärtusliku oskusteabe näol. Hoolekogu koosolekud olid regulaarsed ja toimusid küllaltki tihti (enamasti kord kuus) varakult teadaoleva ja hoolikalt ettevalmistatud materjalide alusel, mistõttu otsuste kvaliteet oli usaldusväärne ja hoolekogu omandas tõsiseltvõetava autoriteedi kooli arengu sisulisel suunamisel nii kooli pidaja kui ka kooli enda silmis. Aktis Saku Gümnaasiumi riikliku järelevalve kohta on andnud ka järelevalve teostajad väga hea hinnangu hoolekogu tegevusele (SG, 2002b).
Kuigi ka suhetes õpetajatega pidas juhtkond ideaaliks demokraatlikke väärtusi, arenesid paradoksaalsel kombel mõnda aega suhted hoopis vastupidises suunas. Kuna muutuste eesmärgid puudutasid õpetajate jaoks tundlikke teemasid (õpilastelt regulaarse tagasiside küsimist õpetaja töö kohta, sisekontrolli süsteemi juurutamist, tulemuslikkuse kriteeriumite väljatöötamist ja edaspidist sidumist töö tasustamise korra ning koolitussüsteemiga jms), siis tundus õigustatud lähenemisviisina üle vaadata formaal-õiguslikud suhted koolijuhi kui tööandja ja õpetajate kui töövõtjate vahel. See sisaldas endas töölepingute täiendamist, ametijuhendite konkretiseerimist, töösisekorraeeskirjade muutmist ja direktori käskkirju erinevates valdkondades (nt õppenõukogu tegutsemise kord), mis kõik pidid suurendama hierarhilise juhtimismudeli osatähtsust.
Ajutise tsentraliseerimise vajaduse põhjustas pikema aja jooksul koolis väljakujunenud organisatsioonikultuur, milles pedagoogid olid ringkaitsena toimides omandanud ebaharilikult suure mõjuvõimu võrreldes õpilaste ja lapsevanematega. Ilmnes selge vajadus piiritleda täpsemalt osapoolte rollid ja pädevusvaldkonnad, näiteks mitmete õpetajate tõttu, kellega konsulteerimata poleks koolijuht tohtinud justkui teha ühtki iseseisvat eelarvelist otsust palgafondi osas või distsiplinaarkaristuse määramisel töötajale, rääkimata tagasisidemehhanismide väljatöötamisest, mille käigus jätkus julgust küsida õpilaste arvamusi. Seetõttu piiritleti õppenõukogu koosolekute päevakord pedagoogiliste teemadega. Õpetajate kui kooli arengu tegelike võtmeisikute arvamus ei tohtinud tulla jõupositsioonilt, vaid pidi kujunema võrdväärsete partnerite omavahelise läbikäimise konstruktiivses vaimus. Aktis Saku Gümnaasiumi riikliku järelevalve kohta on välja toodud mitmesugused positiivsed järeldused juhtimises toimunud kvalitatiivse arengu osas, seejuures on antud ülevaade meeskonnatöö, osapoolte kaasamise, kooli arengu teadliku suunamise ja sisehindamise kohta (SG, 2002b). Alljärgnevalt kirjeldan lähemalt osapoolte kaasatust mõnda arenguprotsessi, toomaks praktilisi näiteid koostöövormide kohta.
1.1. Kooli arengukava koostamine 2001.aastal kui näide koostöökultuuri süvenemisest
Koolijuhina soovisin näha arengukavas ülevat visiooni igakülgselt hästi toimivast organisatsioonist ning ambitsioonikat, kuid realistlikku tegevusplaani kvalitatiivselt uuele arengutasemele tõusmiseks. Kuigi iga osapoole kaasamiseks kasutati erinevat meetodit, peeti seejuures siiski silmas, et kõigil oleks võimalus selle visiooni väljatöötamisel osaleda.
Kooli pidaja osalus
Plaanitavate investeeringute valguses oli haridus ja iseäranis Saku Gümnaasiumi areng selgelt kohaliku omavalitsuse esmane prioriteet. Sellegipoolest pidas kooli juhtkond väga tähtsaks kindlustada, et suuremahulistest finantseeringutest hoolimata kasutataks ühtlasi võimalust mitmesuguste moodsate õppevahendite soetamiseks ning tugistruktuuride loomiseks. Renoveerimisperioodi järgselt oleks nende jaoks finantseerimise hüppelise kasvu taotlemine olnud ülimalt keeruline ja tundlik teema. Seetõttu pidi kooli arengukava tingimata sisaldama terviklahendusi vajalikest muudatustest.
Kooli seisukohast oli õige jälgida valvsalt valla pikemaajalise arengukava koostamise protsessi, sh valla hariduse arengukava koostamist, harmoniseerimaks juba algfaasis võimalikud vastuolulised tendentsid ja taotlused. See eeldas kooli juhtkonna ja hoolekogu liikmetelt tihedat ja konstruktiivset läbikäimist vallavalitsuse ja volikogu liikmetega, mille üheks kaasnähteks oli oluliste poliitiliste võtmeisikute osalemine kooli hoolekogu ja lapsevanemate koosolekutel. Protsessi tulemusena kattusid valla arengukava ja valla hariduse arengukava üks-üheselt kooli arengukavaga nii tegevuste sõnastuste, ajakava kui ka finantseeringute mahtude poolest (SG, 2001b). Iga-aastase valla eelarve menetluse käigus oli sellest kinnipidamine küll aeg-ajalt ohus, kuna tegemist oli kooli huve arvestades väga ambitsioonika programmiga, kuid kokkulepitud eelarvemahtusid siiski kordagi ei kärbitud.
Õpilaste osalus
Õpilaste kaasamiseks kuulutasime välja 5.-12.klassidele esseekonkurssi teemal “Millises Saku Gümnaasiumis tahaksin ma hästi õppida?”. Taotlesime ettevõtmisele laiemat kõlapinda kui pelgalt diskussiooni õpilasomavalitsuse koosolekul. Väljaöeldud ootuste kohaselt pidid õpilased oma nägemuse sõnastamisel lähtuma kõigist koolielu aspektidest, mitte üksnes õpikeskkonnast: suhted kaasõpilaste ja õpetajatega, soovid valikainete osas, koolivälise huvitegevuse võimalused, tugistruktuurid jms. Samuti rõhutasime, et õpilased peaksid essee kirjutamiseks sellel teemal nõu ka oma vanematega. Emakeele õpetajate roll oli ˛ürii liikmetena sõeluda välja asjakohasemad, atraktiivsemad ning innovaatilisemad tööd, et juhtkonna liikmed saaksid kaardistada olulisemad ideed ning iga kooliastme võitjaid autasustada. Seejuures eeldasime, et ehk viib õpilaste mõtete ja ideedega tutvumine esseid lugedes õpetajaid rohkem kurssi nende vajadustega ning algatab omajagu diskussiooni õpetajate seas.
Õpetajate osalus
Õpetajate kaasamiseks töötasime välja riikliku järelevalve läbiviimise kriteeriumite põhjal põhjaliku sisehindamise mudeli, mis sisaldas kõiki olulisemaid koolielu valdkondi (juhtimine, planeerimine, töö kvaliteet ja tulemuslikkus, motivatsioon, rahulolu, töökeskkond jpm). Õpetajatelt saadud numbriliste ja sõnaliste hinnangute kaudu lootsime paremini diagnoosida kooli tegelikku seisundit, orienteeruda selle tugevates ja nõrkades külgedes ning võrrelda seda õpilaste nägemusega (SG, 2001a).
Juhtkonna ja hoolekogu osalus
Juhtkonna ülesanne oli kokku panna erinevatelt osapooltelt saadud informatsiooni põhjal arengukava esialgne projekt, mida seejärel tuli kriitiliselt analüüsida, läbi vaielda ja korrigeerida laiendatud juhtkonna arenduskoosolekutel, kus osalesid õpetajatena kooli metoodikanõukogu liikmed (ainesektsioonide juhid) ning samuti hoolekogu nõupidamistel.
Koostoimimine
Arengukava heakskiitmisele kooli hoolekogu, õppenõukogu ja vallavalitsuse poolt järgnes iga-aastaselt üldtööplaani väljatöötamine juhtkonna eestvedamisel, milles oli täpsustatud iga osapoole (hoolekogu, õppenõukogu, metoodikanõukogu, klassijuhatajate koondise, juhtkonna ja õpilasomavalitsuse) tööplaan kuude ja kvartalite lõikes, eesmärgid, tähtajad, ülesanded, vastutajad, tegevuskulud ja tulemuslikkuse kriteeriumid. Selle kaudu oli arendustegevus üksuste kaupa integreeritud nii ajaliselt kui ka tegevuste lõikes (SG, 2002a; SG, 2002e). Selge ja läbipaistev töökorraldus hõlmas ka seda, et direktor andis hoolekogu, õppenõukogu ja õpilasomavalitsuse koosolekul süsteemse ülevaate kord kvartalis või vähemalt kord poolaastas, kuidas kulgeb arengukavast kinnipidamine üksuste lõikes ja tervikuna. Lapsevanemate koosolekutel tehti seda üks kuni kaks korda aastas (SG, 2002d; SG, 2003b). Nii võisid erinevad osapooled paremini orienteeruda, kuidas ja mil määral ikkagi luuakse koolis parem õpikeskkond.
1.2. Kooli arengukava uuendamine 2003.aastal kui näide koostöökultuuri halvenemisest
Üks olulisemaid tegureid, mis mõjutas otseselt kooli juhtkonna ja hoolekogu vahelise koostöö efektiivsust, oli kõigi lapsevanemate esindajate ümbervalimine hoolekogusse lapsevanemate üldkoosolekul 2002.aasta sügisel (SG, 2002c; SG, 2002d). Hoolekogu liikmetena vahetusid ka mõlemad õpetajate esindajad ja kooli pidaja esindaja, mistõttu oli tegemist praktiliselt täiesti uue hoolekogu koosseisuga. Seega lasus seniste arengute, strateegiate ja koostööviiside selgitamise ülesanne pigem koolijuhi kui hoolekogu esimehe õlgadel, kuigi teatepulga üleandmiseks kogunesid vana hoolekogu liikmed uue hoolekogu esimesele koosolekule. Uue hoolekogu esimehe valinud lapsevanemate koosolekul tutvustati kooli arengukava uuendamiseks lapsevanemate hulgas läbiviidud ankeetküsitluse tulemusi. Küsitluse täitnuid oli üle 200 inimese ning tulemuste esitlemise kaudu said uued hoolekogu liikmed üksikasjaliku ülevaate lapsevanemate vajadustest ja ootustest antud ajaperioodil (SG, 2003b). Kooli juhtkond oli pidanud järjepidevuse ja efektiivse koostöö jätkumise aspektist oluliseks, et aasta jooksul ei vahetuks üle 1/3 hoolekogu liikmetest, kuid tegelikkuses hoolekogu liikmetel sellest printsiibist kinni pidada ei õnnestunud. Arusaadavalt oli uue hoolekogu koosseisu tegevuse edukaks käivitamiseks vaja varuda aega ning otsida võimalusi pakkumaks vastavasisulist koolitust.
Kohaliku omavalitsuse volikogu valimiste tulemused 2002.aasta oktoobris ei mõjutanud olulisel määral koolisisest organisatsioonikultuuri, küll aga kooli hoolekogu suhteid kohaliku omavalitsusega. Uus volikogu koalitsioon oli erakordselt kirju kooslus, mille erinevad nimekirjad olid kogunud üks kuni kolm kohta. 17-st volikogu kohast 6 kohta kogunud ja selliselt valimised tegelikult võitnud ning seni võimul püsinud valimisliit “Kodu” jäeti hoopiski opositsiooni. Uus vallavalitsus andis välja määruse, mis kärpis hoolekogude seniseid õigusi. Nii näiteks ei olnud valla hoolekogudel enam õigust rääkida kaasa haridusasutuste juhtkondade tulemuspalkade määramisel (SG, 2003a). Vallavalitsuse jõulise poliitilise sekkumise tõttu ja tsentraalselt arengu planeerimist eelistava hoiaku tõttu kahanesid märgatavalt hoolekogu võimalused kaasa rääkida kooli arengukava uuendamisel (SG, 2003c; SG, 2003d). Hoolekogu häiritud töörütm mõjutas mõningal määral ka teiste osapoolte (näiteks õppenõukogu) tegevuskava realiseerimise tempot ja ulatust, kuna erinevate osapoolte tegevus oli funktsionaalselt ja ajaliselt integreeritud. Juba 2003.aasta lõpuks lagunes peaaegu täielikult selline töökultuur, milles erinevate osapoolte roll oli suhteliselt täpselt määratletud koos tegevuste tulemuslikkuse mõõdikutega ja tähtaegadega.
Antud näite põhjal saab järeldada, et olemasolev seadusandlus küll võimaldab hoolekogul efektiivselt tegutseda (Põhikooli- ja gümnaasiumiseadus, 1993; SG, 2001c), kui koolijuht ja kooli pidaja seda soosivad, kuid samas ei taga seda piisaval määral. Selle kindlustamiseks oleks vaja konkretiseerida hoolekogu õiguslik seisund.
II Rocca al Mare kooli juhtimisstiil
Vastavalt erakooliseadusele on erakooli juhtimisorganiteks nõukogu ja direktor (Erakooliseadus, 1998). Nõukogu on erakooli kollegiaalne otsustuskogu, millesse kuuluvad lisaks direktorile pedagoogide, lapsevanemate, õpilaste ja erakooli pidaja esindajad. Nõukogul on õigus teha muudatusi õppekavas, kehtestada eeskirju, teha ettepanekuid põhikirja muutmiseks, määrata õpilaste arvu klassis või rühmas, kehtestada nõudeid kooli lõpetamiseks. Nõukogu kuulab ära direktori ülevaate arengukava täitmise kohta, eelarve ja majandusaasta aruande, esitab seisukohti tema pädevustesse kuuluvates küsimustes. Lisaks esitab direktor nõukogule kaks korda aastas ülevaate õppetegevusest (RaM, 2001).
Rocca al Mare kooli senises juhtimispraktikas ei ole kirjeldatud viisil tegutsevat nõukogu välja kujunenud. Lisaks nõukogu esimehele (ehk kooli pidajale) kuulub nõukogusse veel kaks liiget kooli omanike hulgas, kellega otsuste langetamisel küll kooskõlastatakse õigusaktidega ette nähtud otsuste sisu, kuid kelle reaalne mõju eespool kirjeldatuga üksnes piirdubki. Põhilisteks otsustusüksusteks on kooli pidaja (nõukogu esimees) ja direktor, nõuandva organina toimib juhtkond ehk pedagoogiline nõukogu, mille koosseisu kuuluvad lisaks direktorile õppetoolide juhatajad ja õppedirektor, kes on reeglina osalise koormusega ka õpetajad. Seega üksust, mille koosseisu kuuluksid lapsevanemate või õpilaste esindajad, ei ole praktika käigus veel välja kujunenud.
Kooli kõige mõjusamaks juhtimishoovaks on kooli kontseptsioon, mille printsiipidest ja väärtustest kinnipidamine on kohustuslik kõigi selle kooliga seotud inimeste jaoks, sealhulgas kooli pidaja ja juhtkonna jaoks (RaM, 2000). Kontseptsiooni järgimises kokkuleppimine lapsevanematega, õpilastega ja ka õpetajatega enne kooli kogukonda võtmist võimaldab taotleda mingitki alternatiivi sellisele hariduskäsitlusele, mida kannab endas hetkel riiklik haridusmõte. Senine praktika on näidanud, et inimesed kohanevad kooli kontseptsiooniga üsna erinevalt vastavalt varasematele kogemustele, arusaamistele ning väärtushinnangutele. Seetõttu tehakse koolis jätkuvalt selgitustööd kontseptsiooni osas, kuigi kaugeltki mitte sellises mahus kui kooli loomisel. Lapsevanemate jaoks on kooli juurde rajatud koolituskeskus, kus pakutakse loenguid lapse arengut puudutavatel teemadel. Kontseptsiooni tuumaks on keskendumine õpilase arengule, mis hõlmab seejuures individuaalset lähenemist, arenguvestluste läbiviimist ning subjekt-subjektsuse ja vastastikuse austuse põhimõtete rakendamist igapäevases toimimises.
Võttes arvesse, et Rocca al Mare kooli puhul on vastavate formaalsete institutsioonide vähesuse tõttu märksa keerulisem tuua konkreetseid näiteid, kuidas lapsevanemaid, õpilasi ja õpetajaid kaasatakse juhtimisotsustesse, analüüsin antud erakooli juhtimismudeli plusse ja miinuseid võrdluse kaudu Saku Gümnaasiumi juhtimispraktikaga.
III Kahe kooli juhtimispraktikate võrdlus
Erinevate juhtimispraktikate kõrvutamiseks on vaja sellist teoreetilist taustsüsteemi, mis võimaldaks kasutada teatud termineid ja käsitlusviise ühtsetel alustel. Kaarel Haav on organisatsiooni ja juhtimise koolkondade arusaamu kontrolli meetodite osas esitanud alljärgneva tüpoloogia abil: administratiivne, psühholoogiline, (näiliselt) demokraatlik (poliitiline) ja teadvuse (kultuuri) kontroll (Haav, 2004). Administratiivne kontroll ei pea tähendama selles kontekstis pelgalt hierarhia mudeli kasutamist, vaid see võib sisaldada ka teiste mudelite rakendamist piiratud ulatuses, näiteks demokraatiat (meeskond), osalusdemokraatiat (demokraatlik juhtimisstiil) ja osalist partnerlust (komisjonid, kolleegiumid). Psühholoogiline kontroll seostub töötajate võimalustega osaleda otsustamises organisatsiooni erinevatel tasemetel alates meeskonnast kuni kogu organisatsiooni tasemeni. Kuna töötajate motivatsiooni ja rahulolu tõstmiseks on tehnilised võimalused piiratud, leidub sellele paremaid lahendusi organisatsioonilistes võimalustes. Osalusdemokraatia puhul jääb omanikel ja juhtidel võimalus määrata, millistes küsimustes ja mil tasemel töötajad tohivad osa võtta. Organisatsiooni kultuuri puhul on ühiste väärtuste kujundamise kaudu töötajate teadvuse ja identiteedi mõjutamine. Keskseks probleemiks siin on kontroll mõistete määratlemise ja kasutamise üle. Ka sotsiaalsete institutsioonide põhimudelite – turg, hierarhia ja partnerlus – käsitlemisel lähtun Kaarel Haavi poolt kirjeldatud süsteemist (Haav 1999, 2004).
Nimetatud mõistetest ja käsitlustest lähtuvalt võib kirjeldada Saku Gümnaasiumi ja Rocca al Mare kooli juhtimispraktikaid tabelis 1 illustreeritud kujul.
|
|
Saku Gümnaasium 2000-2002.a |
Saku Gümnaasium 2003.a |
Rocca al Mare kool
|
|
Peamised kontrolli meetodid |
1.Demokraatlik 2.Administratiivne 3.Psühholoogiline |
1.Administratiivne 2.Demokraatlik |
1.Teadvuse (kultuuri) kontroll/suunamine 2.Psühholoogiline 3.Demokraatlik
|
|
Juhtimist iseloomustavad märksõnad |
1. Tugev hoolekogu 2. Suur kohapealne juhtimine 3. Osapoolte laialdane kaasatus |
1. Tsentraalne koolikorraldus 2. Väike kohapealne juhtimine 3. Nõrk hoolekogu 4. Poliitiline sekkumine
|
1. Kooli kontseptsioon 2. Sümbolid, rituaalid 3. Pedagoogide meeskonnatöö 4. Hoolekogu (partnerluse mudeli) puudumine 5. Juhtkonnal vabad käed |
Tabel 1. Saku Gümnaasiumi ja Rocca al Mare kooli juhtimispraktikate võrdlus
Tabelist 1 on näha Rocca al Mare kooli orientatsioon organisatsiooni kultuuri loomisele. Ühelt poolt on see ühe täiesti uue kooli ilmselge vajadus ja võimalus, millel puuduvad selgelt välja kujunenud formaalsed institutsioonid, teisalt soodustab seda täiendavalt konkreetse teeninduspiirkonna puudumine. Kooli käivitamise faasis oli erakordselt olulise tähtsusega, milliseid sümboleid ja rituaale kooli loojad kasutavad positiivse imago ja identiteedi loomisel töötajate, õpilaste ja lapsevanemate jaoks. Juba pikka aega toiminud teeninduspiirkonnaga munitsipaalkool nagu Saku Gümnaasium peab arvestama kõigi selles piirkonnas elavate koolikohustuslike õpilaste ja nende vanemate huve, teeninduspiirkonnata erakool jätab lapsevanematele võimaluse lähtuda valiku langetamisel kooli haridusfilosoofia ja maine sobivusest.
Tabelis 2 annan hinnangu mõlema organisatsiooni tugevatele ja nõrkadele külgedele isiklikust seisukohast lähtuvalt.
|
|
Saku Gümnaasium |
Rocca al Mare kool |
|
Plussid |
1. Arengukava ja üldtööplaan = osapoolte kokkulepped 2. Partnerluse mudeli edukas kasutamine 3. Süsteemne ja tõhus sisehindamine 4. Orientatsioon tulemuslikkusele (õpikeskkonna loomisele) |
1.Kontseptsiooni juurutamine ja osapoolte koolitamine (sealhulgas haridusfilosoofia osas) 2.Positiivse mikrokliima tähtsustamine 3.Orientatsioon osapoolte rahulolule 4.Formaalsete töösuhete vältimine 5.Hõimlus (näiteks õpetajate ühistegevus, mitmesugused üritused lapsevanematele) 6.Juhtide autonoomia ja suur paindlikkus 7.Stabiilne organisatsioonikultuur |
|
Miinused |
1.Bürokraatia ja formaliseerituse üsna suur osatähtsus 2.Juhtimise/arengu ebastabiilsus kui poliitilise sõltuvuse negatiivne tagajärg 3.Selge ning ühtse haridus- ja kasvatusfilosoofia puudumine |
1.Liigne spontaansus/ fookuse hajumine 2.Osapoolte rollid aeg-ajalt ebamäärased 3.Kommunikatsiooni juhtimine eba-süsteemne ja komplitseeritud 4. Protsesside tulemuslikkuse hindamine mõnevõrra raskendatud |
Tabel 2. Saku Gümnaasiumi ja Rocca al Mare kooli plussid ja miinused
Saku Gümnaasiumi puhul kirjeldatud tugevused leidsid sobiva väljundi keskkonnas, milles kohalik omavalitsus toetas kooli taotlusi ning mille püsimine sõltub paljuski hetkel eksisteerivast poliitilisest tahtest. Hierarhia mudeli suhteliselt suur osatähtsus töösuhetes tulenes avaliku sektorile loomupäraselt bürokraatlikumast iseloomust. Teeninduspiirkonnaga munitsipaalkoolina ei saanud Saku Gümnaasium kasutada kõigile aktsepteeritavat hariduskäsitlust, kuid demokraatlikule juhtimisstiilile toetudes sai taotleda hoolekogus (kui erinevate sotsiaalsete subjektide võrdsuse printsiibil põhinevas juhtimisorganis) laiapõhjalist legitiimsust juhtkonna tegevusele. Märkimisväärse mõju saavutamine olemasoleva organisatsioonikultuuri muutmisel oleks eeldanud veel aastatepikkust tööd.
Seevastu Rocca al Mare kooli kui uue haridusasutuse eelis oli selle loomise käigus kehtestada selged mängureeglid, mille alusel organisatsioon toimima hakkab. Tulenevalt kooli kontseptsioonist väärtustakse Rocca al Mare koolis subjekt-subjektsuse põhimõtteid ning individuaalset lähenemist erinevate osapooltega suhtlemisel. Kontseptsioonis kirjeldatud väärtustest ja põhimõtetest kinnipidamine laieneb ka juhtkonna liikmetele ja kooli asutajatele. See vähendab oluliselt ebastabiilsust kooli arengu ja juhtimise osas ning tõstab esile pehmete väärtuste suurt osatähtsust. Koolis on välja arenenud mitmesugused mitteformaalsed võrgustikud, millel on oma roll positiivse mikrokliima alalhoidmisel ning formaalse hierarhia roll on üsna tagasihoidlik. Siiski on aja jooksul mitmesuguste kommunikatsioonihäirete tulemusena üha enam ilmnenud vajadus luua selge süsteem protsesside tulemuslikkuse hindamiseks, milles osapoolte rollid oleksid täpsemalt määratletud ja eesmärgid konkreetsemalt kirjeldatud. On äärmiselt kahju, et seda ei õnnestunud tervikliku lahendusena käivitada organisatsiooni asutamise algfaasis, sest juba toimivas organisatsioonis on sisehindamise jms sisseviimine oluliselt keerulisem.
Kirjeldatud kahe kooli erinevus sõltub olulisel määral omaniku tüübist ja teeninduspiirkonnast kui piiravast tegurist. Seetõttu erinevad tabelis 3 kajastatud isiklikud väited ja ettepanekud mõlema kooli puhul.
|
Saku Gümnaasium |
Rocca al Mare Kool |
|
|
|
1. Vähendada koolijuhtide poliitilist sõltuvust.
2. Määratleda hoolekogu õiguslik staatus.
3. Reglementeerida hoolekogu roll, õigused ja kohustused politiseerimise ja manipuleerimise minimeerimiseks.
4. Luua koolitussüsteem hoolekogude juhtimisalase kvalifikatsiooni tõstmiseks.
5. Luua tõhus järelevalvesüsteem hoolekogu tegevuse läbipaistvuse ja tulemuslikkuse huvides.
6. Direktori hea tahte korral on võimalik hoolekogu väga tõhusalt tööle panna. |
1.Kontseptsiooni ideoloogilise puhtuse ja püsivuse tagab eri osaliste kaasarääkimise võimaluste selge piiritlemine kooli pidaja poolt.
2. Selge kontseptsiooni olemasolu võimaldab lapsevanematel mõista, millise haridusfilosoofia kasuks nad teeninduspiirkonnata erakooli kasuks valimisel otsustavad.
3.Kontseptsiooni põhimõtteid kohustuvad kõik osapooled võrdselt järgima, vähemalt selles mõttes on tegemist demokraatliku tavaga.
4. Organisatsiooni mõjusamaks juhtimiseks on mõistlik rakendada terviklikku kvaliteedimudelit, kahjustamata seejuures oluliselt väljakujunenud positiivset organisatsioonikultuuri.
5. Partnerluse mudeli puudumine ei tähenda seda, nagu ei arvestaks kool osapoolte vajadusi, tegelikult on avatus erakooli jaoks eksistentsiaalselt hädavajalik, kuid see toimib teistel alustel. |
Tabel 3.
Lõpetuseks
Autori isiklike kogemuste põhjal koolijuhina võib järeldada, et mõlema kooli tugevad ja nõrgad küljed on üpris erinevad: mis on ühes koolis plussiks, on teises miinuseks ja vastupidi. Saku Gümnaasium vajaks hetkel rohkem autonoomiat, suurema sõnaõigusega hoolekogu, stabiilsemat arengukeskkonda ja positiivsemat mikrokliimat. Rocca al Mare kooli vajaduseks seevastu on minu hinnangul tervikliku kvaliteedimudeli juurutamine. Usun, et selle tulemusena muutuvad organisatsiooni eesmärgid selgemaks, osapoolte rollid konkreetsemaks, kommunikatsioonisüsteemid tõhusamalt toimivateks ning tulemuslikkuse hindamine adekvaatsemaks. Kindlasti võivad vastavasisuliste muutuste sisseviimisega kaasneda mõningal määral valulised reaktsioonid töötajate poolt, kuna tegemist on väljakujunenud organisatsioonikultuuri jaoks uudse ja harjumatu lähenemisviisiga. Tõenäoliselt sõltub muutuste edukus paljuski sellest, kuivõrd õnnestub selle teostamisel mitte kahjustada olulisel määral olemasolevat organisatsioonikultuuri. Samuti vajaks Rocca al Mare kooli jaoks selgemat vastust küsimus, kas hoolekogu (nn vanematekogu) puudumine ikkagi on ka pikemas perspektiivis otstarbekas või võib praegust olukorda pigem pidada tõepoolest organisatsioonile paremaks lahenduseks.